5 pułapek na drodze do nowego modelu biznesowego

Jarosław Rubin
Ekspert współpracujący z FPPP

Tworzenie nowych modeli biznesowych bazujących na technologiach cyfrowych jest jednym z kierunków transformacji przedsiębiorstwa na drodze do Przemysłu Przyszłości. Podejmując się wprowadzenia takich zmian w firmie warto zwrócić uwagę na pułapki, jakie mogą się pojawić na drodze do wdrożenia nowego modelu biznesowego.

Transformacja modeli biznesowych

Rozwój technologii cyfrowych oraz sygnały płynące z otoczenia przedsiębiorstw powodują, że poszukują one nowych „pomysłów na firmę”, czyli nowych modeli biznesowych.

Model biznesowy[1] jest narzędziem zawierającym zestaw elementów i ich powiązań, umożliwiającym wskazanie logiki w prowadzeniu działalności gospodarczej w przedsiębiorstwie. Jest on również opisem wartości, które przedsiębiorstwo oferuje klientom oraz strukturą firmy i siecią partnerów do tworzenia, przekazywania i dostarczania tych wartości w celu generowania zysku oraz trwałych strumieni przychodów.

Z cyfrowym modelem biznesowym mamy do czynienia wtedy, kiedy model biznesowy zakłada zastosowanie technologii cyfrowych jako elementu propozycji wartości dla klienta.

W sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo dostrzega możliwość wykorzystania okazji lub potrzebę stawienia czoła zagrożeniom, firma dokonuje rewizji swojej strategii, a następnie buduje nowy model biznesowy, który może być przydatny do realizacji założonych celów strategicznych.

Ponieważ nie ma jednego, właściwego sposobu tworzenia takiego modelu, to warto przyjrzeć się pułapkom, jakie czyhają na zespół podejmujący się transformacji w tym obszarze.

Poniżej zaprezentowałem pięć pułapek, z jakimi spotkałem się w swojej praktyce. Należy pamiętać, że nie jest to lista wszystkich możliwych problemów i przy tworzeniu modelu biznesowego możemy napotkać też inne niespodziewane trudności.

Pułapka prostoty

Pierwsza pułapka – paradoksalnie – wiąże się ze sposobem, w jaki autorzy popularnych koncepcji opisali prezentowane metody tworzenia modeli biznesowych. Dotyczy to zarówno kanwy modelu biznesowego(Business Model Canvas, BMC) zaproponowanej przez A. Osterwalder i Y. Pigneur[2], jak i modelu St. Gallen[3].

Osterwalder i Pigneur zaproponowali bardzo czytelną wizualizację za pomocą szablonu Business Model Canvas, który obejmuje dziewięć kluczowych elementów:

1. segmenty klientów,
2. propozycja wartości,
3. kanały (komunikacji, dystrybucji i sprzedaży),
4. relacje z klientami,
5. strumienie przychodów,
6. kluczowe zasoby,
7. kluczowe działania,
8. kluczowi partnerzy,
9. struktura kosztów.

Model St. Gallen zawiera mniej elementów. Wyróżnia cztery główne pytania rozpisane w trójkącie:

1. KTO (jest naszym klientem?)
2. CO (dostarczamy naszym klientom?)
3. JAK (tworzona jest oferta?)
4. DLACZEGO (czy jest to opłacalne finansowo?)

Pułapka prostoty kryje się w sposobie przedstawienia modeli. Można uznać, że skoro kanwa modelu biznesowego może być ujęta na jednej stronie A4, a model St. Gallen jest tak skondensowany, to korzystanie z wymienionych metod będzie proste. Tymczasem łatwo jest zapamiętać składowe koncepcji modelu biznesowego, ale samo jego stworzenie to nie zestaw działań do wykonania w jeden dzień, ale cały proces, który może trwać kilka miesięcy lub nawet dłużej.

Uniknięcie pułapki prostoty wymaga zrozumienia koncepcji modelu biznesowego, zdobycia kompetencji związanych z jego tworzeniem, a czasem wsparcia ze strony konsultantów zewnętrznych, którzy pomogą przedsiębiorcy w tworzeniu nowego modelu biznesowego[4].

Pułapka drogi na skróty

Proces tworzenia modelu biznesowego można, jak każdą transformację, podzielić na pięć etapów:

1. Uświadamiania,
2. Ukierunkowania,
3. Planowania,
4. Testowania,
5. Wdrożenia.

Pułapka drogi na skróty wiąże się z pominięciem niektórych etapów albo ze skupieniem się tylko na jednym z nich.

Pominięcie etapu Uświadamiania może skutkować brakiem zrozumienia samej koncepcji modelu biznesowego albo niedostateczną wiedzą i brakiem umiejętności, które są niezbędne do przeprowadzenia efektywnego procesu jego transformacji.

Powierzchowne podejście do etapu Ukierunkowania może doprowadzić do nieodpowiedniego przygotowania do tworzenia modelu biznesowego. To właśnie na tym etapie powinny być wykonane diagnoza potencjału rozwojowego przedsiębiorstwa oraz badania potrzeb klientów lub potencjalnych klientów, niezbędne do sformułowania propozycji wartości.

Planowanie zalicza się do najchętniej przeprowadzanych etapów w procesie tworzenia modelu biznesowego. Często tworzenie modelu zaczyna się właśnie od tego etapu – z pominięciem dwóch poprzednich. Ta droga „na skróty” wynika z satysfakcji, jaką praca kreatywna (burza mózgów, generowanie pomysłów, dyskusje) daje członkom zespołu projektowego. Dlatego też po części kreatywnej, niektórzy pomijają inną składową Planowania, jaką jest stworzenie mapy drogowej transformacji.

Zdarza się, że od etapu Planowania następuje natychmiastowe przejście do etapu Wdrożenia, z pominięciem etapu Testowania. Może to spowodować, że niesprawdzony model biznesowy jest wdrażany w całym przedsiębiorstwie, co wiąże się z niepotrzebnymi kosztami i wysiłkiem, a nie musi spotkać się z pozytywną reakcją klientów.

Jeśli decydujesz się na rozpoczęcie transformacji modelu biznesowego, pamiętaj o kolejnych etapach przebiegu tej transformacji. W przypadku modelu biznesowego będą to:

1. Zrozumienie koncepcji modelu i mobilizacja menedżerów oraz pracowników.
2. Analiza potencjału przedsiębiorstwa, gromadzenie wiedzy na temat klientów oraz ich potrzeb i problemów.
3. Projektowanie nowego modelu biznesowego, generowanie pomysłów na cyfrowy model biznesowy, wybór pomysłów i opracowanie wstępnego modelu.
4. Testowanie, ocena i pilotażowe wdrożenie modelu biznesowego.
5. Wdrożenie modelu biznesowego w praktyce.

Pułapka jedynej drogi

Z etapem Planowania łączy się pułapka jedynej drogi. Polega ona na założeniu, że zespół projektowy może dokładnie zaplanować i kontrolować cały proces wdrożenia nowego modelu biznesowego. Pojawiają się plany i harmonogramy długookresowe (np. roczne), które – w wielu przypadkach – bazują na poczynionych założeniach i szacowaniach.  

Żmudny proces tworzenia szczegółowego planu wydłuża czas planowania i zwiększa prawdopodobieństwo zbytniego przywiązania do jego poszczególnych elementów. Zespół projektowy koncentruje się wtedy na likwidowaniu odchyleń od planu, zamiast na elastycznym reagowaniu na pojawiające się nowe informacje i rezultaty podejmowanych działań.

Czy należy zrezygnować z planowania?

Nie. Warto formułować szczegółowe plany krótkoterminowe (np. trzymiesięczne), a plany dłuższe zmieniać w rodzaj wizji wskazującej kierunek działania. Zamiast szczegółowego planu długoterminowego można przygotować strategiczną kanwę wdrożenia modelu biznesowego. Kanwa taka zawiera sześć pól, w których wpisujemy odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące naszego przedsięwzięcia.

1. Dlaczego podejmujemy transformację modelu biznesowego? Dlaczego ta transformacja jest ważna i pilna?
2. Jak będzie wyglądał stan docelowy?
3. Jakie są kryteria sukcesu? Po czym poznamy, że osiągnęliśmy stan docelowy?
4. Jakie są miary postępu transformacji?
5. Na kogo i na co ma wpływ transformacja? Na jakie jednostki organizacyjne i jakich pracowników oraz na jakie składowe organizacji?
6. Jakiego wsparcia udzielimy odbiorcom zmiany (transformacji)? Jakiego wsparcia potrzebujemy (jako zespół projektowy kierujący transformacją)?

Pułapka jedynej drogi pojawia się również wtedy, kiedy zespół projektowy zakłada, że pewne rezultaty (np. kamienie milowe) można osiągnąć tylko w jeden sposób. Może to prowadzić do odrzucenia innych działań, które mogą być bardziej korzystne z punktu widzenia projektu. Ominięcie tej pułapki jest możliwe, jeśli najpierw wygeneruje się wiele opcji potencjalnych działań, a dopiero potem dokona się wyboru.

Nowe modele biznesowe są z natury niesprawdzone i niepewne. Jako takie nie powinny być wdrażane w sposób liniowy, ale testowane i dostosowywane. Oznacza to planowanie iteracyjne, zakładające powtarzanie pewnych kroków po uzyskaniu informacji zwrotnych lub po przeprowadzeniu eksperymentów.

Pułapka idealnego rozwiązania

Jak już wspomniano wcześniej, niektóre z przedsiębiorstw, które dokonują transformacji modelu biznesowego, bardzo dobrze radzą sobie na etapie Planowania. Oddają się pracy twórczej, generowaniu pomysłów i zamianie idei w koncepcję modelu. Podczas warsztatów tworzą na papierze atrakcyjne propozycje wartości i całe modele biznesowe. Nie ma w tym nic złego, jeśli tworząc cyfrowy model biznesowy będą pamiętać o kolejnym etapie procesu, czyli Testowaniu.

Niestety, część firm zatrzymuje się na tym etapie w procesie transformacji i przechodzi do budowania „idealnego” modelu biznesowego (ze wszystkimi szczegółami, w tym technologicznymi) przed omówieniem modelu z (potencjalnym) klientem.

Problem z takim podejściem polega na tym, że pochłania ono dużo zasobów i jest czasochłonne, a w efekcie daje cyfrowy model biznesowy „idealny” dla twórców, a nie dla klienta.

Wyjściem z pułapki idealnego rozwiązania jest testowanie koncepcji modelu biznesowego, a następnie aktualizacja modelu w oparciu o wyniki przeprowadzonych testów.

Pułapka dobrych praktyk

Ostatnia z omawianych pułapek dotyczy dobrych praktyk. Czy może być w nich coś złego?

Sam zachęcam przedsiębiorców do zapoznania się z przykładami cyfrowych modeli biznesowych, zarówno tych opisanych w fachowych wydawnictwach, jak i tych pochodzących z firm, które je wdrożyły i dzielą się swoimi doświadczeniami.

A więc na czym polega problem? Wynika on z chęci bezkrytycznego skopiowania modelu biznesowego, który sprawdził się w innej firmie, bez wprowadzenia koniecznych zmian.

Firmy mogą różnić się między sobą m.in.:

1. wielkością zatrudnienia,
2. strukturą organizacyjną,
3. celami strategicznymi,
4. pakietem oferowanych produktów,
5. stylem zarządzania,
6. kulturą organizacji,
7. wieloma innymi czynnikami.

Sam pomysł może więc wydawać się słuszny, ale w praktyce pomiędzy firmami jest tyle różnic, że to, co działa w przedsiębiorstwie „A”, raczej nie zadziała w przedsiębiorstwie „B”. Proste „kopiuj” i „wklej” nie przyniesie zatem oczekiwanego efektu.

Uniknięcie pułapki dobrych praktyk zakłada zapoznanie się z modelami biznesowymi, które funkcjonują w innych firmach, a następnie dostosowanie modelu do przedsiębiorstwa, a nie przedsiębiorstwa do modelu.

---

Podsumowanie

Przedstawione powyżej pięć pułapek na drodze do wdrożenia cyfrowego modelu biznesowego w przedsiębiorstwie uświadamia nam, że proces transformacji wymaga uważnego i dobrego zarządzania. Mam nadzieję, że przedstawione wskazówki pozwolą zespołom projektowym wdrażającym modele biznesowe uniknąć przynajmniej części problemów oraz uwrażliwić się na informacje zwrotne płynące od klientów i od pracowników własnego przedsiębiorstwa.

---

Literatura

[1] A. Ostervalder, Y. Pigneur, Ch. Tucci, Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept [w:] Communications of the Association for Information Systems, Vol. 16. July 2005.
[2] A. Ostervalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012.
[3] Model St. Gallen, BMI Lab, Business Models – Definition and Reason — Business Model Innovation Lab | BMI Lab | Spinoff from the University of St.Gallen.
[4] Patrz np. szkolenie Transformacja w obszarze modelu biznesowego: Cyfrowy model biznesowy