Benchmarking w kilku odsłonach, czyli jak tworzyć wartość dodaną przedsiębiorstwa

Dr hab. Joanna Kuczewska
Katedra Ekonomii Międzynarodowej i Rozwoju Gospodarczego, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Gdański

Benchmarking to proces porównania czegoś lub kogoś z najlepszą praktyką[1]. Jest to również analiza procesu, praktyk i metod działania innych organizacji. Benchmarking jest trwającym ciągle procesem szukania najlepszej praktyki, uczenia się i stosowania tej praktyki w celu osiągnięcia najlepszych wyników i uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej[2].

Tak sformułowana definicja metody „równaj do najlepszych” wskazuje na szerokie spektrum i elastyczność jej zastosowania. Benchmarking jest poszukiwaniem najlepszych wzorców niezależnie od wielkości i branży przedsiębiorstwa, czy też wielkości rynku na którym działa. Realizowany na różnych poziomach organizacji i zarządzania pozwala na elastyczne identyfikowanie obszarów, gdzie zmiany spowodują najbardziej widoczną różnicę pomiędzy stanem wyjściowym, a stanem po adaptacji najlepszej praktyki[3].

Benchmarking zaliczany jest do dynamicznych metod zarządzania – wyprzedza proces oceny pozycji konkurencyjnej i nierzadko jest z nią mylony lub utożsamiany. Diagnoza pozycji konkurencyjnej zwykle zawiera zestawienia faktów i liczb, danych o dywersyfikacji produktu, zadań strategicznych, celów i misji strategicznej firmy. Jest metodą oceny stanu, a więc należy do metod wynikowych. Benchmarking jest zaś procesem i drogą do wprowadzenia zmiany. Analiza pozycji konkurencyjnej wykonywana jest po wdrożeniu zmiany i odzwierciedla jej efekt w postaci zmian w konkurencyjności produktu czy zadowoleniu klienta.Benchmarking natomiast pojawia się przed wprowadzeniem zmiany w firmie – określa i dostarcza nowe, lepsze rozwiązania[4]. Jest to metoda komplementarna do pozostałych, tradycyjnych metod diagnozy otoczenia przedsiębiorstwa, za pomocą których możliwa jest identyfikacja obszarów i procesów, które mają zostać poddane procesowi benchmarkingu.


Proces benchmarkingu, czyli jak znaleźć i wdrożyć najlepszą praktykę

Na podstawie wielu prezentowanych koncepcji benchmarkingu możliwe jest  wyodrębnienie jego powszechnie uznanych etapów[5].  Eksperci prezentują różne ujęcia etapów wdrażania benchmarkingu – przeważają jednak koncepcje procesu cztero- lub pięciofazowego. Podstawowymi etapami procesu wdrażania najlepszych praktyk są: planowanie, zbieranie informacji, analiza i realizacja (adaptacja).

Rys. 1. Proces benchmarkingu[6]
  • Faza planowania obejmuje działania związane ze sformułowaniem przedmiotu i zakresu badania, zorganizowanie grupy odpowiedzialnej za realizację działań, ustalenie kryteriów wyboru partnera, identyfikację docelowych partnerów benchmarkingu oraz stworzenie planu zbierania informacji.
  • Faza zbierania informacji koncentruje się na czynnościach związanych ze zbieraniem danych ilościowych, finansowych i jakościowych, rozpoznaniem i udokumentowaniem istoty działalności organizacji oraz zachodzących w niej procesów w celu zrozumienia czynników, które decydują o efektywności działania tej organizacji oraz na przeprowadzeniu szczegółowego i dokładnego badania.
  • Faza analizy dotyczy przede wszystkim rozpoznania podobieństw i różnic w czynnikach poddanych porównaniu, a także zrozumienia ich powiązań. Efektem tej fazy jest identyfikacja najlepszej praktyki oraz rozwój planu jej implementacji.
  • Faza realizacji (adaptacji) kończy proces benchmarkingu i obejmuje następujące działania: wprowadzenie w życie proponowanych zmian, monitorowanie i raportowanie postępu, ocenę i wznowienie badania oraz formułowanie planu wdrażania kolejnych zmian. W tym miejscu rozpoczyna się ponownie faza pierwsza, co wskazuje na procesowy charakter tej metody[7].

Podsumowując, cechy benchmarkingu z uwzględnieniem procesu jego implementacji przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 2. Cechy benchmarkingu [8]

Trzy razy benchmarking –  istotne, ale pomijane obszary

Różne typy i zakres wykorzystania benchmarkingu związane są z porównywaniem i szukaniem najlepszych wzorców.  W pierwszej kolejności konieczna jest zatem identyfikacja przedmiotu/zakresu tego, co ma być poddane procesowi poszukiwania najlepszej praktyki. Za pomocą różnych metod diagnozy potencjału otoczenia przedsiębiorstwa możliwa jest identyfikacja tylko tych obszarów, które najbardziej wpływają na osiąganie przewagi konkurencyjnej. Ponadto wybór poziomu i zakresu benchmarkingu warunkowany jest zdolnością organizacyjną podmiotu, jego wielkością i możliwościami przeprowadzenia procesu. Dla szukania najlepszych wzorców w zakresie osiąganego wyniku jako najskuteczniejsze działanie wskazywany jest benchmarking konkurencyjny. Dla poprawy efektywności procesów – benchmarking procesowy i strategiczny. Natomiast dla szukania najlepszej strategii najwłaściwszy jest benchmarking konkurencyjny[9].

Koszt i poziom trudności wdrażania najlepszej praktyki związany jest z wybranym rodzajem benchmarkingu – od analizy towarów konkurencyjnych, przez benchmarking konkurencyjny, procesowy, strategiczny aż do poziomu globalnego, sieciowego, kompetencji i benchlearningu[10].

Najdroższym, a jednocześnie najskuteczniejszym rodzajem benchmarkingu jest tzw.benchmarking procesowy.Wymaga on zdefiniowania procesów zarządzania strategicznego oraz identyfikacji mierników efektywności tych procesów. Z tego powodu jest zdecydowanie częściej realizowany przez korporacje i duże przedsiębiorstwa, które posiadają wystarczająca wiedzę i zasoby niezbędne dla opisania procesów wewnętrznych. Również znalezienie partnera benchmarkingu nie jest w tym przypadku łatwe. Wymaga zdobycia informacji na temat struktury procesów wewnętrznych partnera, które mogą stać się źródłem osiągania doskonałych rozwiązań. Tak pojmowany benchmarking dał przyczynek do stworzenia formalnego modelu benchmarkingu w korporacji Xerox (pierwszym procesem poddanym analizie była dystrybucja; najlepszą praktyką okazała się wówczas organizacja dystrybucji małej firmy L.L. Beans, zajmującej się sprzedażą wysyłkową odzieży roboczej, która stała się benchmarkiem dla Xeroxa)[11].

Drugim, zdecydowanie bardziej rozpowszechnionym ze względu na poziom kosztów i łatwość zdobycia informacji jest tzw. benchmarking konkurencyjny. Analiza i poszukiwanie najlepszych rozwiązań przeprowadzane jest wśród konkurentów danego przedsiębiorstwa. Ogranicza się najczęściej do porównywania właściwości produktów, strategii cenowych, marketingowych, technologii itp. stosowanych przez konkurentów.

Trzecim głównym rodzajem benchmarkingu jest tzw. benchmarking strategiczny. Obejmuje on porównanie całokształtu strategii przedsiębiorstwa np.: poszukiwanie nowych rozwiązań technologicznych, rynków, sposobów inwestowania itp. Ze względu na koszt i dostęp do informacji, częściej stosowany jest przez duże firmy lub globalne korporacje.


Best practice czy szpiegostwo gospodarcze – definicja procesów czy poszukiwanie najlepszych rozwiązań?

Bardzo ważnym (być może nawet najważniejszym) aspektem wykorzystania benchmarkingu jest trafne zdefiniowanie obszarów poszukiwania najlepszej praktyki. Tylko prawidłowo przeprowadzona, szeroka analiza strategiczna zagwarantuje właściwe ulokowanie poszukiwań best in class. Nieumiejętne i niekończące się szukanie najlepszego rozwiązania w jednym obszarze (niekoniecznie kluczowym dla strategii firmy) może stać się najbardziej negatywnym aspektem benchmarkingu. Tylko odpowiednia kombinacja procesów poddanych poszukiwaniu najlepszej praktyki jest efektywna. Dynamicznie zmieniające się sfery benchmarkingu oraz dobór różnorodnych wzorców i partnerów gwarantują eliminację kolejnego problemu związanego z tą metodą, czyli szpiegostwa gospodarczego. Nawet kopiowanie pojedynczych rozwiązań partnera w kombinacji z zupełnie innym potencjałem zasobów własnych i innymi możliwościami ich wykorzystania nie zagraża pozycji konkurencyjnej żadnego z podmiotów. Nie ma bowiem przedsiębiorstw z identycznymi zasobami i praktykami zarządzania. Przykładem mogą być liczne poszukiwania najlepszych rozwiązań wśród korporacji globalnych pochodzących z tych samych branż, nierzadko konkurentów.


Benchmarking – zalety i wady

Wzrost popularności i wykorzystania benchmarkingu w latach 90. oraz obecna popularność tej metody świadczy o jej wysokiej skuteczności w poprawie procesów zarządzania. Pozytywne efekty benchmarkingu występują we wszystkich obszarach zarządzania firmą i obejmują kategorie: organizacyjne, motywacyjne oraz ekonomiczno-finansowe. Prawidłowo przeprowadzony proces benchmarkingu może generować następujące korzyści: wzrost produktywności, poprawę efektywności działania, redukcję zapasów, obniżenie kosztów, poprawę jakości planu strategicznego, pozycji konkurencyjnej oraz wewnętrznej logistyki[12].

Metoda benchmarkingu:

  • umożliwia ciągłą poprawę efektywności procesów zarządzania – jest metodą dynamiczną,
  • jest metodą komplementarną do pozostałych metod oceny i poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw,
  • pozwala na określenie krytycznych czynników zarządzania,
  • zapewnia trwałe zarządzanie zmianą,
  • umożliwia dokonanie wyboru „najlepszego” rozwiązania.

Pomimo jednoznacznych korzyści wynikających z użycia procesu benchmarkingu, istnieją pewne ograniczenia i przeszkody związane z jego wdrażaniem. Postrzeganie go jako narzędzia, które jedynie zminimalizuje dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Ograniczanie benchmarkingu wyłącznie do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględnienia celów strategicznych, spowoduje, że przewaga konkurencyjna nie utrzyma się. Wraz ze wzrostem zakresu i skali stosowania benchmarkingu pojawiają się trudności w pozyskiwaniu informacji oraz wzrastają koszty jego implementacji[13].

Wady i ograniczenia można zatem podsumować następująco:

  • trudności w pozyskiwaniu informacji oraz wyborze partnera benchmarkingu,
  • kosztowność i pracochłonność metody,
  • stosowanie benchmarkingu wyłącznie jako metody oceny pozycji konkurencyjnej lub wyłącznie jako metody naśladowania konkurentów, co nie pozwala na osiągniecie skutecznej poprawy efektywności i utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej,
  • zły dobór krytycznych obszarów wprowadzania zmian, co skutkuje niską skutecznością metody.

[1] Andersen B., Camp R C. (1995), Current Position and Future Development of Benchmarking, The TQM Magazine, MCB University Press, vol. 7/5.
[2] Kuczewska J. (2006), Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw, w: Kaleta A., Moskowicz K., Woźniak L. (red.) Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1116, Wrocław. Kuczewska J. (2007), Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania, PARP, Warszawa. Kuczewska J. (2020), Benchmarking jako metoda diagnozy konkurencyjności przedsiębiorstw w klastrach,  Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
[3] Codling S. (1995), Best Practice Benchmarking, London, Codling S. (1998), Benchmarking, Aenor, London. Moriarty J.P., Smallman C. (2009), En Route to a theory of benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 16/4, s. 486-503. Dessler G. (2004), Management. Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, Pearson Prentice Hall, New Jersey. Kuczewska J., Morawska S. (2016), Court Excellence Model jako narzędzie poprawy sprawności organizacyjnej sądów, w: Problemy Ekonomii, polityki ekonomicznej i finansów publicznych, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 439.
[4] Kuczewska J. (2020), Benchmarking jako metoda diagnozy konkurencyjności przedsiębiorstw w klastrach,  Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
[5] Camp R.C. (1989), Benchmarking. The search for industry best practices that lead to superior performance, ASQC Quality Press, Milwaukee. Watson G.H. (1993), Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance against the World’s Best, Wiley, New York. APQC (2019), The American Productivity and Quality Center, Benchmarking Portal, https://www.apqc.org, dostęp: 20.04.2019. Moriarty J.P., Smallman C. (2009), En Route to a theory of benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 16/4, s. 486-503. Albertin M.R., Pontes H.L.J., Frota E.R., Assunҫão M.B. (2015), Flexible benchmarking: a new reference model, Benchmarking: An International Journal, Vol. 22/5, s. 920-944.
[6] Opracowanie własne.
[7] Por. także: Keegan R., O’Kelly E. (2004), Applied benchmarking for competitiveness. A guide for SME Owner/Managers, Oak Tree Press, Cork. Bogan Ch. E., English M.J. (2004), Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Helion, Gliwice. Kuczewska J. (2006), Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw, w: Kaleta A., Moskowicz K., Woźniak L. (red.) Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1116, Wrocław. Kuczewska J. (2020), Benchmarking jako metoda diagnozy konkurencyjności przedsiębiorstw w klastrach, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Giemza M., Karpiel Ł. (2010), Benchmarking w organizacjach, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 815, s. 53-68.
[8] Opracowanie własne na podstawie: Codling S. (1995), Best Practice Benchmarking, London, Codling S. (1998), Benchmarking, Aenor, London.
[9] Bhutta K.S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, Vol. 6/3, s. 254-268. Kyrö P. (2003), Revising the concept and forms of benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 10/3, s. 210-225.
[10] European Commission (1998),  Benchmarking. Introduction and main principles applied to company benchmarking, Quality series no 7, Brussels. Bhutta K.S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, Vol. 6/3, s. 254-268. Bogan Ch. E., English M.J. (2004), Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Helion, Gliwice. Laise D. (2004), Benchmarking and learning organizations: ranking methods to identify “best class”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11/6, s. 621-630. Marie J.L., Bronet V., Pilelt M. (2008), Benchmarking: methods and tools for SME, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15/6, s. 765-781. Ananad G., Kodali R. (2008), Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15/3, s. 257-291. Gleich R., Motwani J., Wald A. (2008), Process benchmarking: a new tool to improve the performance of overhead assets, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15/3, s. 242-256. Gomez C.F., Mahmoud M.Y. (2011), A systemic benchmarking perspective on performance management of global small to medium sized organizations, Benchmarking: An International Journal, Vol. 18/4, s. 543-562. Ball A. (2000), Benchmarking in local government under a central government agenda, Benchmarking: An International Journal, Vol. 7/1, s. 20-34. Carpinetti L.C.R., de Melo A.M. (2002), What to benchmark? A systematic approach and cases, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9/3, s. 244-255. Fernandez P., McCarthy P.F., Rakotobe-Joel T. (2001), An evolutionary approach to benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 8/4, s. 281-305. Yasin M.M. (2002), The theory and practice of benchmarking: then and now, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9/3, s. 217-43. Wever R., Boks C., Marinelli T., Stevels A. (2007), Increasing the benefits of product-level benchmarking for strategic eco-efficient decision making, Benchmarking: An International Journal, Vol. 14/6, s. 711-727.
[11] Watson G.H. (1993), Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance against the World’s Best, Wiley, New York.
[12] Delers A., Feys B. (2015), Benchmarking, Lemaite Publishing, Namur. Wiercińska A. (2018), Korzyści i bariery benchmarkingu na przykładzie szpitali województwa pomorskiego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 514, s. 458-470.
[13] Delers A., Feys B. (2015), Benchmarking, Lemaite Publishing, Namur. Zimniewicz K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Kuczewska J. (2020), Benchmarking jako metoda diagnozy konkurencyjności przedsiębiorstw w klastrach, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

Bibliografia uzupełniająca

  1. Albertin M.R., Pontes H.L.J., Frota E.R., Assunҫão M.B. (2015), Flexible benchmarking: a new reference model, Benchmarking: An International Journal, Vol. 22/5, s. 920-944.
  2. Ananad G., Kodali R. (2008), Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15/3, s. 257-291.
  3. Andersen B., Camp R C. (1995), Current Position and Future Development of Benchmarking, The TQM Magazine, MCB University Press, vol. 7/5.
  4. APQC (2019), The American Productivity and Quality Center, Benchmarking Portal, https://www.apqc.org, dostęp: 20.04.2019.
  5. Ball A. (2000), Benchmarking in local government under a central government agenda, Benchmarking: An International Journal, Vol. 7/1, s. 20-34.
  6. Bhutta K.S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, Vol. 6/3, s. 254-268.
  7. Bogan Ch. E., English M.J. (2004), Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Helion, Gliwice.
  8. Camp R.C. (1989), Benchmarking. The search for industry best practices that lead to superior performance, ASQC Quality Press, Milwaukee.
  9. Carpinetti L.C.R., de Melo A.M. (2002), What to benchmark? A systematic approach and cases, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9/3, s. 244-255.
  10. Codling S. (1995), Best Practice Benchmarking, London.
  11. Codling S. (1998), Benchmarking, Aenor, London.
  12. Delers A., Feys B. (2015), Benchmarking, Lemaite Publishing, Namur.
  13. Dessler G. (2004), Management. Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
  14. European Commission (1998),  Benchmarking. Introduction and main principles applied to company benchmarking, Quality series no 7, Brussels.
  15. Fernandez P., McCarthy P.F., Rakotobe-Joel T. (2001), An evolutionary approach to benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 8/4, s. 281-305.
  16. Giemza M., Karpiel Ł. (2010), Benchmarking w organizacjach, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 815, s. 53-68.
  17. Gleich R., Motwani J., Wald A. (2008), Process benchmarking: a new tool to improve the performance of overhead assets, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15/3, s. 242-256.
  18. Gomez C.F., Mahmoud M.Y. (2011), A systemic benchmarking perspective on performance management of global small to medium sized organizations, Benchmarking: An International Journal, Vol. 18/4, s. 543-562.
  19. Keegan R., O’Kelly E. (2004), Applied benchmarking for competitiveness. A guide for SME Owner/Managers, Oak Tree Press, Cork.
  20. Kuczewska J. (2006), Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw, w: Kaleta A., Moskowicz K., Woźniak L. (red.) Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 1116, Wrocław.
  21. Kuczewska J. (2007), Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania, PARP, Warszawa.
  22. Kuczewska J. (2020), Benchmarking jako metoda diagnozy konkurencyjności przedsiębiorstw w klastrach, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
  23. Kuczewska J., Morawska S. (2016), Court Excellence Model jako narzędzie poprawy sprawności organizacyjnej sądów, w: Problemy Ekonomii, polityki ekonomicznej i finansów publicznych, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 439.
  24. Kyrö P. (2003), Revising the concept and forms of benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 10/3, s. 210-225.
  25. Laise D. (2004), Benchmarking and learning organizations: ranking methods to identify “best class”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11/6, s. 621-630.
  26. Marie J.L., Bronet V., Pilelt M. (2008), Benchmarking: methods and tools for SME, Benchmarking: An International Journal, Vol. 15/6, s. 765-781.
  27. Moriarty J.P., Smallman C. (2009), En Route to a theory of benchmarking, Benchmarking: An International Journal, Vol. 16/4, s. 486-503.
  28. Watson G.H. (1993), Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Performance against the World’s Best, Wiley, New York.
  29. Wever R., Boks C., Marinelli T., Stevels A. (2007), Increasing the benefits of product-level benchmarking for strategic eco-efficient decision making, Benchmarking: An International Journal, Vol. 14/6, s. 711-727.
  30. Wiercińska A. (2018), Korzyści i bariery benchmarkingu na przykładzie szpitali województwa pomorskiego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 514, s. 458-470.
  31. Yasin M.M. (2002), The theory and practice of benchmarking: then and now, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9/3, s. 217-43.
  32. Zimniewicz K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

Podobne artykuły

Zwinne podejście do planowania wdrożenia w Przemyśle 4.0

Jarosław Rubin :: Wdrożenie w przedsiębiorstwie koncepcji Przemysłu 4.0 i poszczególnych jego rozwiązań jest zmianą organizacyjną. Metodyką, która może zwiększyć bezpieczeństwo wdrożenia i prawdopodobieństwo sukcesu, jest zwinne podejście do zarządzania zmianą, a pomocnym narzędziem – strategiczna kanwa przedsięwzięcia.

Skip to content