Budowanie kultury innowacyjności w przedsiębiorstwie

Izabela Karwala
Ekspert współpracujący z FPPP

Innowacyjność stanowi jedno z kluczowych wyzwań, przed którymi stoją współczesne przedsiębiorstwa.  W ostatnich latach termin ten zyskał na znaczeniu ze względu na mnogość działań podejmowanych przez firmy, zmierzających do rozwoju wszystkich sektorów gospodarki, społeczeństwa, a także jego pojedynczych jednostek.

Skutki prowadzonych przedsięwzięć są szczególnie widoczne w obrębie organizacji, które cechują się wysoką kulturą innowacyjności, dzięki czemu odnotowują szybszy rozwój gospodarczy, przejawiający się zdolnością przedsiębiorstw do konkurowania na arenie międzynarodowej. Niemniej jednak nie byłoby to możliwe bez udziału kreatywnych jednostek – pracowników organizacji, którzy mogą stanowić zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne źródło innowacji. W erze gospodarki opartej na wiedzy, to kreatywność tych ostatnich stanowi o sile i potencjale danej organizacji. Właśnie ta forma budowy szeroko pojętej postawy innowacyjnej jest silnie osadzona w jej kulturze organizacyjnej, a jednocześnie ucieleśniona poprzez wykorzystywany schemat budowy relacji interpersonalnych.

Według literatury przedmiotu mianem kultury organizacyjnej określamy system norm, wartości i schematów postępowania, który został wypracowany i przyjęty przez jej członków. Wzorzec ten jest niezwykle pomocny w zrozumieniu istoty, sposobu pracy oraz identyfikacji systemu wartości wyznawanych przez daną organizację. Kształtowanie kultury organizacyjnej to proces długotrwały, na który wpływa wiele czynników o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym. Wśród nich możemy wyszczególnić cztery podstawowe determinanty wywierające wpływ na kulturę organizacyjną:

  • Typ otoczenia – normy i wartości wyznawane przez jednostki zamieszkujące dany obszar, a także organizacje mieszczące się na jego terytorium, kształtowane są przez tzw. kulturę narodową.
  • Typ organizacji – kształt kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa uzależniony jest od branży, poziomu technologii, formy własnościowej, konkurencji oraz ogólnych warunków rynkowych.      
  • Cechy organizacji – historia, wielkość przedsiębiorstwa i struktura organizacyjna wywierają zasadniczy wpływ na kulturę organizacyjną. Ważnym aspektem
    jest także obowiązujący styl zarządzania.
  • Cechy uczestników – każdy członek organizacji wywiera indywidualny wpływ na proces kształtowania się jej kultury. W tym kontekście bardzo istotna
    jest struktura wiekowa. W przedsiębiorstwach, w których średnia wieku pracowników jest wysoka, będzie ona skoncentrowana wokół tradycyjnych wartości, związanych z budowaniem poczucia bezpieczeństwa. Inaczej jest w przypadku organizacji, których załoga złożona jest głównie z ludzi młodych, dynamicznych, otwartych na nowości i zmiany, skłonnych do podejmowania ryzyka.

Kultura organizacyjna wywiera niezaprzeczalny wpływ na proces zarządzania przedsiębiorstwem. Z jednej strony może stymulować zachowania sprzyjające realizacji celów istotnych z punktu widzenia organizacji. Z drugiej strony może stanowić barierę dla wprowadzanych zmian. Obowiązujące procedury, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz przyjęte sposoby komunikacji niejednokrotnie decydują o tempie ich wdrażania. Aby umożliwić przedsiębiorstwom jak najlepsze dostosowanie się do aktualnych trendów, bardzo ważne jest wypracowanie odpowiednich wzorców zachowań, sprzyjających budowaniu przewagi konkurencyjnej. Na osiągnięcie zamierzonych celów pozwala ciągłe dążenie do rozwoju kultury innowacyjności w organizacji.

Kultura innowacyjności stanowi specyficzny obszar w przedsiębiorstwie, będący integralną częścią jego kultury organizacyjnej. Złożona jest z ogółu nawyków, zachowań,
oraz dobrych praktyk sprzyjających rozwojowi innowacji. W skuteczny sposób zachęca, mobilizuje i zapewnia pracownikom niezbędne narzędzia, zwiększając tym samym zdolność organizacji do skutecznego kreowania nowych rozwiązań. Tworzenie innowacyjnego przedsiębiorstwa jest to niezwykle złożony proces, na którego finalny kształt wpływa wiele różnych elementów. Co więcej, proces ten wymaga przeprowadzenia wielowymiarowych modyfikacji i przemian na różnych stopniach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Budowanie kultury innowacyjności organizacji nie może być traktowane jako jednorazowe zadanie lub projekt. Stanowi ona niejako „produkt uboczny” szerszych decyzji biznesowych. Z tego względu przywództwo odgrywa kluczową rolę w procesie dokonywania zmian kulturowych oraz wspierania ich rozwoju w dłuższej perspektywie.

Zdaniem KPMG główny wpływ na kształtowanie kultury innowacyjności w przedsiębiorstwie mają działania i decyzje podejmowane przez kadrę kierowniczą. Liderzy, chcąc inspirować zmiany kulturowe, powinni rozpocząć od określenia fundamentalnych elementów, które są szczególnie istotne dla danej organizacji, a w konsekwencji decydują o jej pozycji na rynku. Proces ten związany jest z systematycznym monitorowaniem sytuacji zarówno w branży, jak i pozostałych sektorach przemysłu, a także kontrolowaniem sygnałów o zachodzących w organizacji zmianach.

Kolejnym istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na poziom innowacyjności danej organizacji jest niewątpliwie środowisko, w którym funkcjonuje. Zbiór starannie dobranych reguł, norm oraz właściwie zaprojektowana przestrzeń do dalszego rozwoju pozwala kadrze zarządzającej stymulować  i utrwalać wśród pracowników pożądane wzory zachowań. Bardzo ważne jest, aby zadbać o przestrzeń do swobodnego działania, zapewnić elastyczność
w podejmowanych decyzjach, a także wspierać i promować te inicjatywy, które przekładają się na budowanie trwałych relacji pomiędzy pracownikami. Należy podkreślić, że zmiana organizacji jest możliwa tylko poprzez zmiany zachodzące w jej poszczególnych jednostkach. Każda zmiana kulturowa, którą można zaobserwować na poziomie zespołu, departamentu czy organizacji złożona jest z licznych, pomniejszych zmian zachodzących indywidualnie wśród pracowników gotowych i zainspirowanych do działania oraz myślenia w różnorodny sposób.

Jednym z filarów kultury innowacyjności organizacji jest jej otwartość na nowe pomysły
i rozwiązania pochodzące zarówno z jej wnętrza, jak i z otoczenia. Ma ona szczególne znaczenie w momencie rozpoczęcia procesu innowacyjnego, przez wzgląd na duże ryzyko niepowodzenia. Od kultury organizacji w dużej mierze zależy zdolność do podejmowania tego ryzyka przez poszczególne jednostki, czy to w procesie twórczym, czy też na etapie implementacji innowacji. W tym kontekście bardzo ważną kwestią jest zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa np. poprzez zachowanie odpowiedniego poziomu tolerancji dla ewentualnych niepowodzeń. Pracownicy nie mogą ponosić konsekwencji w sytuacjach, w których projekty nie kończą się w określony, oczekiwany sposób. Kultura innowacyjności sprzyja wzajemnej wymianie myśli i poglądów, co czasami może rodzić konflikty w zespołach. Niemniej jednak ich członkowie powinni postrzegać te sytuacje jako szanse, a nie jako zagrożenia.

Złożone deklaracje powinny znaleźć odzwierciedlenie w podejmowanych działaniach, ukierunkowanych na zapewnienie odpowiednich narzędzi i zasobów niezbędnych
do dynamicznego rozwoju organizacji. Aby proces pozyskiwania i wdrażania innowacji
w przedsiębiorstwie mógł przebiegać w sposób efektywny oraz zgodny z wyznaczonymi celami, liderzy skrupulatnie dążą do wypracowania ścieżek postępowania o spójnym, ustrukturyzowanym charakterze. Działania te polegają na budowaniu kultury pracy, która motywuje załogę do aktywnego poszukiwania rozwiązań dla zdiagnozowanych problemów oraz dzielenia się posiadaną wiedzą i koncepcjami, które mogą przełożyć się na usprawnienie działania różnych obszarów przedsiębiorstwa. Aby wspomniany proces mógł przynosić oczekiwane efekty, istotne jest, aby na etapie jego tworzenia wykorzystać odpowiednie narzędzia motywacyjne oraz zadbać o zaangażowanie kluczowych jednostek. Przedsiębiorstwo inwestując czas i zasoby w ustrukturyzowanie procesów innowacyjnych, dąży do uzyskania korzyści w postaci:

  • poprawy rentowności,
  • podniesienia poziomu oferowanych produktów bądź usług,
  • dywersyfikacji kierunków prowadzonej działalności,
  • budowy pozytywnego wizerunku organizacji jako przedsiębiorstwa zorientowanego
    na innowacje,
  • wzrostu satysfakcji wśród pracowników.

Aby proces wdrożenia innowacji mógł przebiegać w sposób skuteczny, musi być przeprowadzany w oparciu o odpowiednią strategię, zorientowaną na budowę przewagi konkurencyjnej. Z tego względu przedsiębiorstwo, oprócz poszukiwania rozwiązań usprawniających codzienną pracę oraz wdrażania pomysłów zgłaszanych przez pracowników, powinno w głównej mierze koncentrować się na generowaniu dodatkowej wartości.

Aby zbudować i utrzymać motywację pracowników do kreowania nowych idei, organizacja musi zapewnić im możliwość rozwoju oraz podnoszenia posiadanych kompetencji.

Bardzo ważny element kultury innowacyjnej organizacji stanowi skuteczna oraz budząca zaufanie komunikacja. Niewątpliwie każda zmiana na poziomie podstawowym odbierana
jest jako zagrożenie. W szczególności znajduje to odzwierciedlenie w procesach związanych z transformacją cyfrową, gdzie wprowadzane zmiany technologiczne mogą doprowadzić
do sytuacji, w której pewne role pełnione dotychczas przez członków organizacji mogą ulec ograniczeniu lub całkowitej eliminacji. Aby skutecznie odpowiedzieć na pojawiające
się w związku z tym obawy, kierownictwo powinno w jasny sposób określić cel, wizję rozwoju oraz strategię zmian w dłuższej perspektywie, a także wyraźnie zakomunikować oczekiwania wobec pracowników w tym procesie. W tym miejscu warto podkreślić, że innowacje dają możliwość rozwoju poprzez redukcję niektórych wyzwań, z którymi zmagają się pracownicy
w swoich codziennych zadaniach, co w konsekwencji pozwala im całkowicie skoncentrować się na realizacji kluczowych celów.

Dążąc do rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa niezbędne jest podjęcie wielu działań na różnych płaszczyznach. Spowodowane jest to mnogością źródeł pochodzenia innowacji oraz szczególną rolą uwarunkowań kulturowych i społecznych w procesie innowacyjnym. Pozyskiwanie i wdrażanie innowacji w obrębie przedsiębiorstw jest możliwe tylko w sytuacji, gdy stoją za nimi kreatywne jednostki, które charakteryzuje: naturalna spontaniczność, nowatorskie podejście, elastyczność, duża motywacja i zaangażowanie, odwaga w przełamywaniu barier i schematów, umiejętność szerszego spojrzenia, a także zdolność do dokonywania wielopoziomowych powiązań. Można więc wywnioskować, że rozwojowi innowacyjności sprzyja kultura otwartej innowacji, charakteryzująca się płaską strukturą organizacyjną, w której zespoły zadaniowe tworzone są dynamicznie, a ich członkowie darzą się wzajemnym zaufaniem oraz mogą przyjmować różne role, w zależności od aktualnego zapotrzebowania.

W ujęciu ogólnym organizacja, która pozyskuje i wdraża innowacje, powinna wyróżniać się  zwartym, zintegrowanym systemem wartości, skłonnością do podejmowania ryzyka, koncentracją na budowie wartości w perspektywie długofalowej, wysoką tolerancją niepewności, elastycznością w podejmowanych decyzjach i działaniach, zdolnością do przystosowania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia, a także zorientowaniem na utalentowanych  pracowników.


Bibliografia:

  1. Edwin Bendyk, Kulturowe i społeczne uwarunkowania innowacyjności, [w:] Innowacyjność 2010, red. Aneta Wilmańska, Paulina Zadura-Lichota, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa, 2010, s. 71–88.
  2. Marian Kopczewski, Bartłomiej Pączek, Marek Tobolski, Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym, Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, 2012.
  3. KPMG, Building an innovation culture, 2019.
  4. Marek Matejun, Przestrzenie okazji w rozwoju proinnowacyjności pracowniczej, Przegląd Nauk Ekonomicznych, nr 27/2017, 2017, s. 107-121.
  5. Zofia Mockałło, Innowacyjność pracowników w kontekście psychospołecznych czynników środowiska pracy, Bezpieczeństwo Pracy: nauka i praktyka, nr 9, 2012, s. 8-11.
  6. Dorota Osiecka, Kultura innowacji – od przestrzeni fizycznej do zarządzania, Personel Plus, nr 4/2017 (113), 2017.
  7. Marek Pawłowski, Anna Kułakowska, Zdzisław Piątkowski, Kultura organizacyjna
    w organizacji
    , [w:] Postępy Techniki Przetwórstwa Spożywczego, nr 1, Wyższa Szkoła Menadżerska, 2019, s. 125-132. 
  8. Kultura organizacyjna i innowacyjność. Wyniki badań beneficjentów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, 2017.
  9. Uśpiony potencjał – jak obudzić potencjał wśród innowatorów?,  Koalicja na Rzecz Polskich Innowacji, PwC, 2018.
  10. Agata Sudolska, Uwarunkowania budowania relacji proinnowacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń, 2011, s. 71-73.
  11. Anna Francik, Jan Targalski, Innowacyjność przedsiębiorstw – aspekty mikro i makroekonomiczne, [w:] Studia i Prace Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, nr 1, Kraków, 2007, s. 203-218.  

Podobne artykuły

Skip to content