Kompetencje menedżera 5.0 – czyli w jakim kierunku się doskonalić?

Przemysław Niewiadomski
Ekspert FPPP

Obserwując zmiany na gruncie procesów globalnych, za trafne można przyjąć uogólnione stwierdzenie, iż dzisiejszy świat wkroczył w okres, gdzie najcenniejszym dobrem jest informacja sprawnie pozyskiwana, analizowana, przetwarzana i umiejętnie wykorzystywana. Obecne społeczeństwo to społeczeństwo bazujące na informacjach, danych i skutecznych technikach ich obróbki. Na metodach ich organizowania, dystrybuowania i przechowywania, tworząc w konsekwencji zasoby wiedzy i tzw. „mądrości” biznesowej.

Obecnie mamy do czynienia z technologiczno-informatycznym wymiarem prowadzonych działań rynkowych (wirtualizowanie biznesu). Tak postawiona teza wyrasta z przekonania o przenikaniu do codzienności nowych nurtów społecznych (w tym socjologicznych), związanych z kształtowaniem się społeczeństw sieci (społeczeństw informacyjnych). Owo wirtualizowanie rozpoczyna się w obecnym pokoleniu już we wczesnych latach rozwoju jednostki, poprzez instynktowną partycypację w nowoczesnych rozwiązaniach technologicznych. Mają one fizyczny, końcowy wymiar instrumentów elektronicznych jak: urządzenia mobilne (tablety, smarthphone`y, urządzenia peryferyjne), Internet rzeczy (IoT – Internet of Things), wirtualna rzeczywistość (VR – Virtual Reality), rozszerzona rzeczywistość (AR – Augmented Reality). Ich cechą immanentną jest stałe powiązanie w wielu sieciach, poprzez wykorzystanie sieci globalnej Internet.

Jakkolwiek elektroniczno-technologiczny wymiar funkcjonowania przedsiębiorstw zdobywa coraz większą pozycję w naszej codzienne egzystencji, to dokonując analizy ewolucji rewolucji przemysłowych można zauważyć, że współcześnie obserwujemy przejście od rewolucji 4.0 w kierunku społeczeństwa 5.0. Wynika to z faktu, że sama technologia nie rozwiąże nawarstwiających się problemów. Społeczeństwo musi bowiem być świadome wyzwań, jak również musi być gotowe skorzystać z rozwiązań technologicznych.

Piąta „rewolucja” przemysłowa (ilekroć sensem czwartej rewolucji przemysłowej są zmiany daleko głębsze niż technologiczne, czyli obejmujące doskonalenie organizacji, wprowadzanie nowych modeli biznesowych i dbające o mądre usytuowanie w tym wszystkim pracownika, to „rewolucja” jest rozumiana raczej jako nowe spojrzenie na przemysł 4.0) pojawiła się w nieprzewidywalny sposób, a przyczyną było coraz większe poleganie społeczeństw na technologii Przemysłu 4.0, w tym sztucznej Inteligencji (AI), Big Data (BD), Internetu  Rzeczy (IoT), platformach cyfrowych, rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistość i w druku 3D. 

W związku z powyższym zmienia się nieco rynek pracy i potrzebne kompetencje, co wpływa na kierunek ich doskonalenia. Na fali szerokiej dyskusji, jaka się ostatnio toczy w środowisku naukowców, polityków, samorządowców czy praktyków zarządzania, po raz kolejny pojawia się pytanie o poziom kompetencji menedżerów dający im legitymizację do zarządzania w czasach „nowej rzeczywistości przemysłowej”, która (co warto wyartykułować) jest także pochodną pogłębiającego się kryzysu filozoficzno-egzystencjalnego, medyczno-sanitarno-biologicznego, ekonomicznego oraz rzeczowo-finansowego.

Zauważyć można, że kompetencje ewoluują w kierunku tzw. miękkich. Pojawia się komunikacja wielokulturowa, inteligencja emocjonalna, samoświadomość czy umiejętność współpracy z technologią w myśl parafrazowanej zasady „nie pytaj, co możesz zrobić dla technologii, a co technologia może zrobić dla Ciebie”.

Przechodząc do sedna potrzebne będą nowe kompetencje odzwierciedlające system wzajemnie powiązanej wiedzy techniczno-zarządczej, zdolności, umiejętności, cechy osobowościowe, wartości i postawy oraz doświadczenia, motywacje i zachowania nakierowane na sprawne i skuteczne kierowanie w środowisku o obiegu zamkniętym (zrównoważony rozwój), zorientowanym na człowieka (usytuowanie ludzkich potrzeb i interesów w sercu procesu produkcji), pełnym zmian geopolitycznych, kryzysów i wyzwań wynikających z delikatności zglobalizowanej produkcji. Implikują one funkcjonowanie organizacji w dynamicznym i niepewnym otoczeniu nieliniowym i jako takie powinny podlegać stałemu doskonaleniu i transformacji.

 W branżowych publikacjach próbujących definiować przemysł 5.0, jako oś nowego terminu pojawia się też np. podniesienie na wyższy poziom komunikacji ludzi z maszynami (Tweeting Factory). Zwraca się uwagę na rozwój AI wpływający zarówno na analizę danych, jak i komunikację pracowników i urządzeń (we wszystkich konfiguracjach). Podstawową wartością ma być dobro człowieka (ang. human-centric). Inne istotne cele powinny być podporządkowane ludzkiemu „dobrostanowi” (wellbeing).

Wyzwaniem dla działalności menedżerskiej jest zapewnienie bezpiecznych i ergonomicznych warunków pracy. Menedżer musi potrafić dostosować zakres obowiązków pracowników do wymogów jakie niesie za sobą chociażby praca zdalna. Również dostosowanie technologiczne w tym aspekcie jest istotne z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. Warto wskazać, że menedżerowie mierzą się z koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa pracy w zupełnie nowych warunkach i ograniczeniach instytucjonalnych (np. Covid) z koniecznością zarządzania pracą zdalną i dostarczeniem nowych technologii.

Większość menedżerów staje obecnie przed wieloma wyzwaniami związanymi z wprowadzeniem nowych procedur oraz zapewnieniem odpowiednich warunków do pracy dla swoich pracowników. Dla wielu jednak organizacji zmiana organizacji pracy, gwałtownie rosnąca ilość danych i konwergencja różnych technologii, które pojawiły się wraz z definitywnym wprowadzeniem technologii informacyjno-komunikacyjnych, stanowią nowe wyzwania, którym muszą podołać.

W obliczu zaistniałej sytuacji wyartykułować należy, że w przyszłości znacznie mniej ważne będą kompetencje techniczne (inżynierskie), a umiejętności osobiste czy kompetencje kognitywne staną się bardziej krytycznym zasobem. To determinuje kierunek doskonalenia w kierunku dojrzałości menedżerskiej stanowiącej – kompletne z jakościowego punktu widzenia – kompetencje.

Brak stabilności, ciągłość zmian, a jednocześnie ogrom możliwości to rzeczywistość, z jaką zmaga się menedżer w obliczu zaistniałych zmian. Otoczenie 5.0 stwarza dużo wyzwań i wystawia przedsiębiorstwa na poważniejsze próby niż dotychczas. Unikalne zasoby oraz sprawne i skuteczne zarządzanie przestały być gwarancją stabilnej pozycji rynkowej. Funkcjonując w tak skomplikowanym, szybko zmieniającym się otoczeniu makroekonomicznym, menedżerowie tym bardziej muszą docenić znaczenie umiejętności przewodzenia czy liderowania. Angażując do współpracy innych członków zespołu, wykorzystując wiedzę, możliwości i doświadczenie podwładnych lub partnerów zewnętrznych zwiększają możliwości wypracowania innowacyjnych rozwiązań. Tym samym zdolność modelowania strategii rozwoju oraz skupieniu uwagi organizacji i pracowników na kwestiach najważniejszych staje się kluczową kompetencją menedżera w środowisku 5.0. Uzupełnia ją umiejętność współpracy z ludźmi, właściwy dobór sposobów motywowania pracowników do realizacji celów firmy, co stanowi o doskonaleniu tego obszaru kompetencji. Sprostanie wyzwaniom wymaga pewnych stałych umiejętności, a jednocześnie dużej odporności na stres, opanowania i gotowości do podejmowania ryzyka.

Środowisko 5.0 tworzy wspólnotę globalną a ta – bazując na wcześniejszych doświadczeniach (środowisko 4.0) zmienia punkt widzenia na kilka kwestii. Uwypuklają się wybory, których trzeba dokonywać, stosując technologie cyfrowe i uwzględniając potrzeby ludzkiej egzystencji. Sztuczna inteligencja, automatyka, digitalizacja, robotyka, druk 3D czy platformy cyfrowe, całkowicie zmieniają rynek pracy oraz zapotrzebowanie na pracę osób fizycznych. Obecna generacja jest nastawiona na bardziej spersonalizowaną przyszłość dzięki przyjęciu algorytmów sztucznej inteligencji. Cyfryzacja, jak również digitalizacja niewątpliwie w sposób ciągły łączy świat realny i wirtualny, stając się głównym motorem innowacji i zmian we wszystkich sektorach naszej gospodarki. Gwałtownie rosnąca ilość danych i konwergencja różnych przystępnych cenowo technologii, które pojawiły się wraz z definitywnym wprowadzeniem technologii informacyjno-komunikacyjnych, przekształcają wszystkie obszary kompetencji.

Wykorzystanie internetu jako technologii współpracy i otwartej wymiany jest alternatywą dla podejmowania działań w sposób, który do niedawna był nie do pomyślenia dla większości przedsiębiorstw. Warto podkreślić, iż kolejna „rewolucja” przemysłowa jest szansą, by te pozytywne doświadczenia spopularyzować. „Wirtualne” sieci współpracy i wzajemnego wsparcia będą niezbędne, by funkcjonować w otoczeniu. Pozwoli to zaprojektować technologie tak, by służyły firmom. Zmusza to menedżerów do potraktowania problemu poważnie, co przekłada się na ich umiejętność pracy w „sieci” i tym samym projektowania „wirtualnych” struktur organizacyjnych.

Kolejny ważny aspekt to umiejętność szybkiego uczenia się, również w kontekście informatyzacji, nowych technologii czy automatyzacji pracy.  Kluczowa jest zdolność i chęć do szybkiego rozwoju i adaptowania nowych umiejętności. Równie ważna jest zdolność do zaakceptowania, że dotychczas przyswojona wiedza jest już przestarzała lub nieadekwatna do obecnej rzeczywistości.

Niezależnie od wielu innych konsekwencji w obecnej sytuacji rodzi się problem wiary w siebie i zespół. Okazuje się, że jedną z największych barier może być dostrzeżenie w sobie i zespole mocnych stron. Kluczowe jest zatem uświadomienie sobie, ile się potrafi, ile się już osiągnęło, ile się już umie i wie. Poczucie własnej wartości i wiara w zespół współpracowników, które zawsze stanowiły niezwykle ważną potrzebę psychologiczną, stały się pilną potrzebą ekonomiczną – cechą nieodzowną dla umiejętności przystosowania się w złożonym, prowokującym i niepoukładanym środowisku pracy.

Zarządzanie w obliczu zmian techniczno-egzystencjalnych wywołało ożywione dyskusje na temat odpowiedzialności i jej penalizacji w odniesieniu do menedżerów. Jako że stanowi ważny problem teoretyczny i praktyczny staje się przedmiotem eksploracji. Immanentną cechą funkcji kierowniczych jest bowiem odpowiedzialność w wymiarze moralnym. W ramach cyklu prakseologicznego (czyn (decyzja) – skutek – odpowiedzialność etyczna) pojawia się szereg problemów teoretycznych i praktycznych, odnoszących się zwłaszcza do trzeciego członu – odpowiedzialności. Istotne z punktu zarządzania jest, aby o odpowiedzialności menedżerów dyskutować nie tylko w kontekście prakseologicznym, ale także w odniesieniu do etyki i moralności stanowiących istotne kompetencje. W praktyce pojawia się etyczny problem powiązany z systemem odpowiedzialności za decyzje, w tym odpowiedzialności z tytułu stosunku pracy oraz odpowiedzialności cywilnej, administracyjnej i prawnej. Z tymi obszarami powiązana jest odpowiedzialność moralna.

Nieuniknione i z pewnością niemożliwe do wykluczenia z życia zawodowego „fabryki cyfrowej” są konflikty. Są one zjawiskiem częstym i naturalnym, wynikającym z dynamiki procesów zachodzących między ludźmi. Pewne jest jednak, że można nauczyć się jak konfliktom zapobiegać, niwelować ich skutki i rozwiązywać z korzyścią dla obu zaangażowanych w nie stron. A zatem menedżer 5.0 musi posiadać wysoki poziom empatii i samokontroli.

Istotne z punktu widzenia doskonalenia jest postrzeganie, dzięki któremu menedżer potrafi przekładać zewnętrzne otoczenie do wnętrza organizacji. Funkcjami percepcji są: selekcja, organizacja oraz interpretacja informacji, a końcowy obraz uzyskany w wyniku tego procesu różnicuje menedżerów. Percepcja jest selektywna, co oznacza, że menedżerowie mogą mieć tendencję do ignorowania pewnych informacji oraz odkodowywania pozostałych w sposób, który pozwala na dopasowanie ich do świadomych i nieświadomych wcześniejszych założeń. Złudzenia i zaburzenia postrzegania, podobnie jak schematy poznawcze, pozwalają im osiągnąć i utrzymać psychiczną spójność i równowagę dzięki zredukowaniu napięcia i dyskomfortu spowodowanego przez kryzys. Zwraca się uwagę na „otwarty umysł” menedżera, szerokie horyzonty intelektualne, dążenie do zdobywania nowych informacji i umiejętność ich przetwarzania. Dzięki dużej wartości przetwarzalności menedżer wykazuje dużą sprawność intelektualną, z łatwością przetwarza dużą ilość wszelkiego rodzaju informacji, skutecznie przeprowadza analizę i ocenę zaistniałych faktów, ma umiejętność myślenia koncepcyjnego i systemowego oraz umiejętność dokonywania syntezy, umiejętnie radzi sobie w nowych sytuacjach (nieprzewidzianych i skomplikowanych), umie kompleksowo podchodzić do problemów, dostrzega i uwzględnia ich wszystkie aspekty, co w kontekście prowadzonych rozważań czyni go doskonalszym.

Zarządzanie w czasach transformacji przemysłowych z jednej strony wymaga od menedżerów szybkiej reakcji i decyzji, z drugiej zaś skuteczności działania. Dlatego też wszystkie decyzje muszą być przemyślane pod kątem efektywnego osiągnięcia celu i unikania możliwie wszystkich szkodliwych skutków ubocznych (emisyjność ujemna). Od menedżera oczekuje się twórczych pomysłów i koncepcji, spontaniczności w kreowaniu własnych pomysłów (emisyjność dodatnia) ale przede wszystkim przewidywania wielu niepożądanych skutków ubocznych tych decyzji. Dlatego ze względu na skuteczność działania, umiejętność wprowadzania innowacji, umiejętność planowania działań, mobilizację w trudnych sytuacjach, dynamizm działaniowy, umiejętność sprostania sytuacjom ciągłych, a niekiedy nawet radykalnych zmian, inicjowanie procesu zmian, dążenie do realizowania użytecznych działań, orientację na zadania, rezultaty i na przyszłość, umiejętność przewidywania, nastawienie zadaniowe na przyszłość oraz zdolność do wdrażania innowacji to właśnie emisyjność ujemna powinna cechować dojrzałego menedżera, zwłaszcza w czasach obecnej pandemii .

Bodźce dostosowane do stałych indywidualnych cech osobowości menedżera 5.0 najskuteczniej stymulują go do postrzegania przez pryzmat przekonań, czyli uogólnionych sądów, jakie menedżer ma na określony temat. Przekonania wpływają na postrzeganie samych siebie, na zachowania i podejście do współpracowników czy innych ludzi, co w obliczu „super-inteligentnego społeczeństwa” wydaje się być istotne. Determinują sposób zarządzania zespołem. Niektóre przekonania trudniej jest weryfikować i zmienić, by nie ograniczały, a wspierały w działaniu. Podstawą jest zatem uświadomienie ich sobie, czyli samoświadomość.

Kreowanie pożądanego obrazu firmy kojarzy się najczęściej z tzw. agresywną manipulacją, której istota polega na świadomym stosowaniu takich zasad i metod, aby przedstawić modelową sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa, w zależności od potrzeb i celów zarządzających nią ludzi. Jakkolwiek zarządzanie wrażeniem stoi w sprzeczności z powszechnie głoszonym postulatem, tj. wiernym i rzetelnym prezentowaniem informacji o sytuacji finansowej i wynikach działalności firmy w sposób neutralny i bezstronny, stąd stanowi istotną kompetencję menedżera 5.0. Zważywszy, że do obszarów zarządzania wrażeniem zalicza się budowanie reputacji, kreowanie wizerunku (dynamicznego postrzegania określonych aspektów organizacji jak np. wizerunek produktowy) i legitymizację (osąd, czy jednostka działa zgodnie z powszechnie przyjętymi normami) podejście takie wydaje się być jak najbardziej zasadne.

Sztuka zarządzania wymaga bardzo różnorodnych narzędzi, a zarządzanie ludźmi jest jednym z elementów tej sztuki. Menedżer 5.0 musi umieć znaleźć się w bardzo różnych sytuacjach – przyjemnych, gdy firma się rozwija, ale i w przykrych, w czasach recesji gospodarki (co ma aktualnie miejsce).

Wrażliwość na sprawy dotyczące stosunków międzyludzkich powinna być obecna na każdym etapie postępowania menedżerskiego, zwłaszcza w obliczu kryzysu egzystencjalnego. Źródłem energii do skutecznego działania jest – postrzegane przez pryzmat kompetencji 5.0 – umiejętne wykorzystanie. Przydatność wsłuchiwania się w odczucia niesie ze sobą wiele cennych informacji, przy czym emocje nie są przeciwieństwem logiki, ale powinny być jej naturalnym wsparciem. Menedżer, który potrafi rozpoznać i kontrolować emocje swoje i swoich podwładnych ma ogromny wpływ na produktywność i jakość pracy zespołu.

Jedną z najbardziej istotnych i specyficznych dla menedżera 5.0 kompetencji – jest wyobraźnia. To ona umożliwia kreowanie wizji przyszłości zarówno w formie całościowych szerokich obrazów, jak i ich poszczególnych części. Czynnikami, które istotnie wywierają wpływ na różnicowanie zakresu i sposobu wizualizowania przyszłości są m.in. cechy indywidualne np. posiadane doświadczenie zawodowe. Doświadczenie, z reguły rosnące wraz z wiekiem i dojrzałością, wpływa na korygowanie wcześniejszych oczekiwań i wizji pod względem poziomu optymizmu lub pesymizmu odnoszącego się do oceny obserwowanych trendów zmian, ich kontynuacji i siły wpływu, i jako takie stanowi o odporności menedżerskiej.

Kompetencje, które z jednej strony są niezbędne menedżerom do zarządzania w czasach transformacji przemysłowej, z drugiej stanowią o ich „doskonałości”, determinowane są sprawnością intelektu. Inteligencja interpersonalna (międzyludzka) przejawia się w tzw. mądrości życiowej menedżera i silnej woli do pracy nad sobą. Menedżerowie o tej inteligencji dobrze czują się w zespole. Bez większych trudności odczytują intencje, motywy i uczucia współpracowników. Dzięki temu, iż są komunikatywni i posiadają zdolności mediacyjne, mają predyspozycje do pracy kierowniczej.

Kluczowe w coraz bardziej złożonym, dynamicznym i trudno przewidywalnym otoczeniu, w sytuacji, gdy współczesna gospodarka światowa przestaje funkcjonować według racjonalnych i logicznych zasad rynkowych są zdolności menedżerskie określane mianem intuicji menedżerskiej. Nowatorskim podejściem do rozwiązywania problemów biznesowych jest koncepcja intuicyjnego pojmowania strategii, której podstawowym założeniem jest potraktowanie problemu organizacyjnego jako niepowtarzalnego oraz konieczność użycia do jego rozwiązania wiedzy z różnych obszarów. Poszukiwane rozwiązanie powinno mieć wówczas charakter innowacyjny. Zdolność intuicyjnego pojmowania strategii jest wynikiem kompetencji kognitywnych ludzkiego umysłu oraz sposobów przyswajania i przechowywania przez mózg różnych danych i informacji. O ile podjęcie decyzji programowanej jest zadaniem łatwym i rutynowym – opierającym się na doświadczeniu, wypełnieniu określonej procedury, zwyczaju, czy też zasadach, to w nietypowych i rzadkich sytuacjach konieczne jest podejmowanie decyzji nieprogramowanych. Presja czasu oraz wysoki stopień złożoności problemu mogą ograniczać prace nad poszukiwaniem optymalnych rozwiązań, a zniechęceni menedżerowie mogą ograniczać się do pierwszego – ich zdaniem jedynego i najlepszego. Niedozwolone jest jednak podejmowanie ważnych decyzji bez uprzedniego przygotowania kilku potencjalnych scenariuszy. Zwraca się uwagę na potrzebę wczesnego reagowania na sygnały, będące zapowiedzią nadchodzących problemów i zagrożeń w organizacji, gdyż wcześniejsze ich wykrycie powoduje reagowanie z wyprzedzeniem i zastosowanie działań zaradczych. Kluczowym zadaniem menedżera jest zatem identyfikacja pogarszającej się sytuacji danego podmiotu w określonym obszarze przy pomocy danych ekonomicznych ujętych np. w postaci wskaźników, co skutkuje koniecznością przyswojenia kompetencji z tego obszaru. Dlatego tak istotna jest umiejętność rozpoznania, implikująca wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji.

Kluczowe jest też posiadane kompleksowej wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania. Menedżerowie 5.0 powinni być przygotowani do realizacji różnych zadań zarządczych i ról organizacyjnych związanych z prowadzeniem biznesu. Muszą posiadać kompetencje pozwalające na podejmowanie właściwych decyzji dotyczących zarówno modeli biznesu jako całości, jak i strategii funkcjonalnych.

W odpowiedzi na duże nasycenie rynku i szybko zmieniające się otoczenie menedżerowie muszą wykazywać się wysokim poziomem wiedzy odnośnie tego, co produkować, jak produkować oraz komu ten produkt sprzedać i jakie działania marketingowe powinni w tym celu podejmować. Jako że tworzenie nowych produktów jest dla współczesnych firm sednem działań innowacyjnych i nadaje kierunek ich rozwoju stąd – przyswojona przez menedżerów – wiedza z obszaru nowych technologii i innowacji staje się kluczowa dla osiągania i utrzymania przez ich przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej. Przy czym taka wiedza powinna być chroniona i – choć wydaje się to kontrowersyjne w kontekście wszechobecnego orientowania się wizją nieograniczonego dzielenia się wiedzą – udostępniana w minimalnym zakresie jedynie wybranym pracownikom, którym jest ona niezbędna do pracy. W tym zakresie menedżerowie powinni wykazywać istotną powściągliwość.

W obliczu kolejnej transformacji przemysłowej powszechna staje się konieczność obsługi baz danych i umiejętność myślenia algorytmicznego pozwalającego na szybką naukę nowych języków programowania. „Doskonałość” menedżerów w tym zakresie uwierzytelniona powinna być poprzez znajomość technologii cybernetycznych i systemów analitycznych. Powinni posiadać ogólną wiedzę praktyczną z zakresu wdrożeń w obszarze informatyki oraz automatyki i robotyki.

Konieczność sprawnej i terminowej realizacji złożonych i w dużej mierze niepowtarzalnych przedsięwzięć (produkcja kastomizowana) sprawiła, że projekty i podejście projektowe na stałe są wpisane w bieżącą aktywności przedsiębiorstw. Specyfika realizacji projektów i cechy wyróżniające je spośród innych działań przedsiębiorstwa stawiają specyficzne wymagania odnośnie do wiedzy projektowej, czyli wiedzy związanej z realizacją projektów. Dlatego też, w kontekście wyzwań kluczowa staje się nowa wiedza zdobyta lub wytworzona w czasie realizacji projektu.

Z powodu presji konkurencyjnej wiele przedsiębiorstw rozpoczyna współpracę z innymi firmami bez odpowiedniego przygotowania, nie rozumiejąc potrzeb, celów i oczekiwań partnera. Taka współpraca często kończy się niepowodzeniem, jako że brak zgodności celów i kompatybilności partnerów prowadzi do konfliktów i oportunistycznego zachowania. Dlatego tak istotna – w kontekście menedżera 5.0 – jest umiejętność doboru partnera biznesowego, która stanowi coś więcej niż tylko przemyślany proces oparty na dość sztywnym zestawie kryteriów.

Menedżer 5.0 to osoba wpływająca na zachowania pracowników i mająca na celu poprawę ich wyników, co w perspektywie wpływa na wzrost efektywności organizacyjnej, posiadająca umiejętność rozkładania problemu na czynniki pierwsze i odnajdywania w nim sensu i logicznej struktury. Cechuje go wysoki poziom pamięci trwałej, inteligencja słów, przedmiotów, faktów i stosunków, z którymi menedżer styka się podczas wykonywania swojej pracy.

Monitorowanie poziomu zapasów surowców, materiałów, produktów czy innych środków produkcji wykorzystanych w pracy, nadzorowanie planów produkcji i realizacja założeń budżetowych przedsiębiorstwa – to przykładowe zadania, jakie w kontekście kolejnej transformacji stoją przed menedżerem. Osoby zatrudnione na tym stanowisku odpowiedzialne będą niekiedy za nadzór nad harmonogramem zamówień czy realizacją planu pracy, a także opracowywaniem analiz, na podstawie których określa się wydajność procesu produkcji. Od menedżerów odpowiedzialnych za ciągłość pracy produkcji oczekuje się zatem zdolności planistycznych. W kontekście powyższego zwraca się uwagę na zdolności prognostyczne determinujące formułowanie strategii i planowanie na podstawie odpowiednich metod, potrzebne do wykreowania przyszłości firmy.

Menedżer 5.0 odpowiada, z jednej strony, za skuteczne administrowanie powierzonym obszarem zarządzania, z drugiej zaś za usprawnienia i nowe rozwiązania podnoszące trwale wartość firmy, czyli za postawione sobie cele. Dlatego też kluczowa jest umiejętność wyobrażenia sobie tego, co przedsiębiorstwo ma osiągnąć, jaki jest stan pożądany, jak również umiejętność zdefiniowania wskaźników umożliwiających rozpoznanie, że to jest już stan docelowy.

Na tle wymienionych dezyderatów tzw. „miękkich” należy wspomnieć o umiejętności projektowania celowych struktur organizacyjno-ludzkich związanych z obsługą wysoko zautomatyzowanych parków produkcyjnych oraz zdolności do budowania, standaryzowania słowników pojęć związanych z nowoczesnymi technologiami działającymi na linii dostawca-firma-klient.

W obliczu zacieśniającej się współpracy na linii nauka-biznes istotna będzie umiejętności prowadzenia prac badawczych. A zatem menedżer 5.0 jawi się jako osoba, która samodzielnie planuje i wykonuje zadania badawcze lub ekspertyzy stosując zaawansowane techniki i narzędzia badawcze, jak również interpretuje uzyskane wyniki.

Reasumując, sprawne zarządzanie w „środowisku 5.0” to sztuka jasnego i zwięzłego formułowania celów oraz umiejętnego komunikowania się z ludźmi. Chcąc skutecznie spełniać funkcje zarządzania i sprawnie realizować zadania należy dążyć do tego, by komunikacja w organizacji była możliwie przejrzysta i konstruktywna. Komunikatywność – cecha wysoce istotna – umożliwia nawiązywanie i utrzymywanie właściwych relacji oraz organizowanie współpracy i współdziałania z podwładnymi, klientami i innymi partnerami organizacji (w tym z maszynami), co ułatwia i usprawnia realizację zadań.

Budowanie autorytetu osobistego i własnego wizerunku są istotnymi cechami osobistymi każdego menedżera, wpływającymi znacząco na poziom jego pracy niezależnie od fazy, w której znajduje się przedsiębiorstwo. Oprócz autorytetu formalnego, dającego prawo do rozkazywania (wydawania poleceń), lecz nie zawsze wymuszającego posłuszeństwo, menedżer powinien mieć autorytet osobisty. Zdobywa się go poprzez umiejętne przewodzenie i liderowanie, które niekiedy jest oparte w pewnej mierze na wyczuciu i intuicji. Menedżer 5.0 to osoba otwarta na budowanie wartości dodanej, odpowiedzialna, odporna na stres, działająca bez kompleksów, pewna siebie i mająca poczucie własnej wartości. Cechuje ją kreatywność, zmysł strategiczny i odwaga w podejmowaniu decyzji. Posiada rozległą wiedzę technologiczno-zarządczą. Wysokiej klasy menedżer 5.0 nie stworzy wydajnego zespołu pracowników, realizującego cele i strategię firmy, jeżeli nie będzie cechował się wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej. Niektórzy takie zdolności posiadają niejako naturalnie, inni muszą nauczyć się właściwych sposobów postępowania. Jedno jest pewne: menedżer 5.0 jest to osoba nastawiona na działanie. Lubi ryzyko i często podejmuje się trudnych zadań. Cechuje go taktowne postępowanie, prawdomówność, sprawiedliwość, uczciwość, życzliwość, wysoka kultura osobista oraz ambicja i pasja zawodowa. Ma poczucie spełniania siebie, robienia tego, co naprawdę chce robić.

Menedżer 5.0 potrzebuje nie tylko wizji, autorytetu, energii, wyobraźni i zdolności formułowania strategii, lecz także umiejętności uruchamiania tzw. miękkich czynników, jak choćby życzliwa atmosfera w pracy czy przedsiębiorcze myślenie. A zatem musi odznaczać się odwagą, szczerością, a także silną wolą oraz wysokim poziomem aspiracji i postawy etyczno-moralnej.

Poglądy autora opisywane w tekście zmierzały do rozpoznania kompetencji, które na mapie doskonalenia powinny być niejako drogowskazem dla menedżera aspirującego do funkcjonowania w erze Przemysłu 5.0. Przyjęta formuła analiz (doświadczenia własne, obserwacja uczestnicząca, praktyka zawodowa) umożliwiła zdefiniowanie uniwersalnego modelu kompetencji. Zebrany materiał umożliwił sformułowanie wniosków o charakterze ogólnym i poznawczym.

Przedstawiona w artykule lista kompetencji jest częścią kompleksowego podejścia do samooceny kompetencji menedżera 5.0. Służy do wskazywania monych i słabych stron oraz do identyfikowania obszarów wymagających doskonalenia.

Przyswojenie kompetencji w wyartykułowanych obszarach świadczy o transformacji zgodnie z koncepcją ery nowej generacji. Od współczesnego menedżera wymaga się stałego podnoszenia wiedzy oraz doskonalenia umiejętności kierowniczych. Przyjmując opracowany model zakłada się, że kompetencje zdobyte w jednej dziedzinie, mogą zostać w nowy i twórczy sposób wykorzystane w nowych okolicznościach. Przedstawiona lista nie wyczerpuje problematyki kompetencji i doskonalenia menedżera predysponującego do funkcjonowania w Przemyśle 5.0, ważne jednak, by chociaż w minimalnym stopniu stała się wskazówką dla osób chcących doskonalić swoje kompetencje w erze najintensywniejszego wyścigu technologicznego, gdzie super-inteligentne społeczeństwo, może być ostatecznym pomostem pomiędzy maszyną a człowiekiem.