Krzywa zmiany Virginii Satir

Model krzywej zmiany Virginii Satir opisuje, jaki wpływ ma (lub może mieć) zmiana na efektywność pracy, mobilizację oraz emocje odbiorców zmiany.

Znajomość i wykorzystanie modelu opartego o koncepcję Virginii Satir pomaga w przechodzeniu przez zmianę samym uczestnikom zmiany, a także daje wskazówki osobom kierującym zmianą. Wytyczne są określone zwłaszcza w zakresie podjęcia działania, by pomóc odbiorcom zmiany (tj. pojedynczym osobom i grupom interesariuszy) w jak najszybszym i najbardziej efektywnym przejściu przez zmianę.

Krzywa zmiany Virginii Satir (Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. M. Smith, The Satir Change Model)

Model Virginii Satir zakłada 5 etapów:

  1. Status quo: Pracownik lub zespół jest w znanym dla siebie miejscu – działa w wyuczony, wręcz rutynowy sposób. Członkowie zespołu wiedzą, czego się spodziewać, jak reagować i jak się zachować.
  2. Reakcja (Viginia Satir używała słowa „opór” – na wykresie użyto słowa „reakcja”, ponieważ praktyka dowodzi, że nie wszyscy uczestnicy zmian reagują oporem, pojawiają się zaciekawienie, entuzjazm itp.): Reakcja następuje w momencie, kiedy rutynowy sposób pracy zostanie zakłócony przez tzw. wyzwalacz zmiany. Wpływa on na stabilność znanych wszystkim struktur i działań. Członkowie zespołu reagują w zróżnicowany sposób – część jest zmotywowana do działania, inni opierają się, zaprzeczając konieczności podjęcia wyzwania, unikając problemu lub obwiniając kogoś za spowodowanie problemu. Rolą lidera w tym etapie jest wysłuchiwanie i wspieranie pracowników.
  3. Chaos: Po pierwszych reakcjach na sygnał zmiany (np. komunikat o rozpoczęciu wdrażania rozwiązań Przemysłu 4.0) zespół wkracza w obszar o podwyższonej niepewności. Dodatkowo: dotychczasowe oczekiwania menedżerów wobec pracowników oczekiwania mogą już nie być ważne; wyuczone sposoby pracy mogą przestać być skuteczne, a posiadane kompetencje mogą nie być już przydatne. To bardzo ważna faza, bo w jej trakcie niektórzy pracownicy „okopują się” w starych sposobach działania, a inni podejmują ryzyko podjęcia nowych zachowań. Rolą lidera jest w tym czasie odpowiednio: zachęcanie do zmiany w przypadku „okopywania” i hamowanie/nadzorowanie nadmiernie ryzykownych zachowań. Rolą osób wdrażających zmianę jest podjęcie działań, które spowodują, że faza Chaosu będzie trwała jak najkrócej.
  4. Przyjęcie zmiany / Adaptacja: Członkowie zespołu odkrywają, w jaki sposób mogą radzić sobie w nowej sytuacji. W grupie wzrasta motywacja i efektywność. Przełomowy pomysł lub koncepcja dają nowe możliwości i pozwalają na „wyjście z dołka”. Lider na tym etapie dba o wyszukiwanie i świętowanie sukcesów – pokazywanie elementów wdrożenia, które już działają i przynoszą korzyści przedsiębiorstwu oraz pracownikom. Zespół kierujący wdrożeniem usuwa ewentualne przeszkody, motywuje do dalszych wysiłków.
  5. Nowe status quo: Jeśli zmiana była dobrze przemyślana i zarządzana, zespół i jego członkowie poczują satysfakcję z efektów zmiany, a wydajność ustabilizuje się na wyższym poziomie niż na etapie status quo. Ten etap jest newralgiczny w kontekście utrwalenia rezultatów zmiany (zbudowania nowego nawyku organizacyjnego) i wymaga powtarzania nowego sposobu działania tak długo, aż stanie się nieświadomą kompetencją.
Kategoria hasła: Pracownik 4.0
« Wróć do Słownika