Postępy
0% ukończone

Idealne przywództwo cyfrowe oznacza stworzenie przekonującej, transformującej wizji cyfrowej (określanej mianem „Data & Analytics”), a następnie udzielenie pomocy organizacji w urzeczywistnieniu tej wizji poprzez aktywne zaangażowanie i silne zarządzanie. Liderzy transformacji muszą:

  • mieć zdolność do wyrażania zarówno podstawowych wartości, jak i kompetencji i praktyk, które te wartości odzwierciedlają;
  • być odważni w proponowaniu zmian i
  • być wytrwali w prowadzeniu organizacji przez meandry transformacji, które pociąga za sobą zmiana.

Dotychczas najczęściej osobą, która „zarządzała technologiami” w organizacjach, był Dyrektora ds. Technologii (ang. CTO – Chief Technology Officer). Jednak w chwili, kiedy zaczynamy prowadzić działania w ramach transformacji cyfrowej, może okazać się, że CTO to za mało, mimo że CTO lub osoba, która pełni de facto jego obowiązki, realizuje zadania zarówno osiągania celów strategicznych, jak i wdrażania innowacji technologicznych.

Wraz z rozpowszechnieniem się procesów transformacyjnych, pojawiły się nowe role przywódcze określane mianem dyrektorów ds. cyfryzacji (ang. CDO – Chief Digital Officer), którzy kierują transformacją cyfrową na poziomie przedsiębiorstwa lub organizacji, a także pełnią czasami funkcję łączników. Dyrektor ds. cyfryzacji powinien:

  • rozumieć dane z analityki biznesowej i pomagać z nich korzystać;
  • wzmacniać zaufanie użytkowników i profile konsumentów w organizacjach;
  • dostarczać praktycznych spostrzeżeń dotyczących wszystkich inicjatyw cyfrowych przedsiębiorstwa, prowadzonych w wielu kanałach, które mogą być wykorzystane w istniejących i nowych modelach biznesowych.

Kompetencje lidera powinny być na tyle szerokie, aby umożliwiały mu koordynowanie działań związanych z cyfryzacją. Dobry CTO/CDO powinien:

  • współtworzyć wspólną cyfrową wizję;
  • budować motywację w organizacji wokół możliwości cyfrowych;
  • koordynować działania związane z cyfryzacją;
  • pomagać tworzyć produkty i procesy na miarę ery cyfryzacji;
  • czasami zapewniać krytyczne narzędzia lub zasoby.

Wielu CDO jest również odpowiedzialnych za tworzenie synergii i napędzanie transformacji. Dlatego silna pozycja CDO wymaga akceptacji działań na poziomie zarządu. Tylko wtedy CDO posiada odpowiedni autorytet do działania.

Zalecane jest, aby w większych przedsiębiorstwach na potrzeby wsparcia transformacji cyfrowej powołana została także rada ds. transformacji cyfrowej. Rada może być kierowana przez CTO, CDO – dyrektora ds. transformacji cyfrowej (Chief Digital Officer) lub CDO – dyrektora ds. danych (Chief Data Officer) i powinna składać się z kluczowych interesariuszy i z przedstawicieli zespołów specjalistów ds. danych. Rada podejmuje decyzje w sprawie:

  1. usprawniania podejścia do danych w całej organizacji – określa najlepsze praktyki, modele i przepływ procesów na potrzeby inżynierii danych, ich pozyskiwania i wizualizacji;
  2. prywatności i zgodności danych – w tym audytów, czy źródła danych są zgodne;
  3. praktyk inwentaryzacji danych:
    • pozyskiwania danych połączonych z modelami biznesowymi;
    • pozyskiwanie nowych źródeł danych, a także przekształcania istniejących danych;
    • doradztwa w sprawie sposobów przechowywania i przygotowywania danych dla zespołów analityki biznesowej;
    • retencji danych – opracowania strategii oceny magazynowania i przechowywania danych;
    • bezpieczeństwa danych – wdrożenia mechanizmów bezpieczeństwa danych i platformy w celu ograniczenia ryzyka związanego z danymi w sieciach firmowych i publicznych;
  4. planowania infrastruktury:
    • pamięci masowej – implementacji zasad zarządzania cyklem życia informacji (ang. ILM – Information Lifecycle Management) w celu archiwizacji danych;
    • szacowania zapotrzebowania na wydajność – w zależności od bazy użytkowników i prognoz biznesowych obejmuje planowanie infrastruktury, aby zapewnić ciągłość biznesową.

Transformacja cyfrowa, jak żaden inny projekt wdrażany w organizacji, potrzebuje zespołów transformacji, które posiadają prawdziwie szerokie kompetencje. Oczywiście bardzo ważnym obszarem jest tu wykorzystanie danych, ale niemniej ważne są kompetencje związane z:

  • projektowanie produktów;
  • tworzeniem modeli biznesowych;
  • projektowaniem doświadczeń użytkownika.

Wszystkie te kompetencje muszą uwzględniać, że prace prowadzone w powyższych obszarach będą bazować na danych i tworzeniu wartości biznesowych przy użyciu danych. Dobre praktyki pokazują, że warto stosować metodyki projektowe, które ułatwiają przeprowadzenie tych procesów, np. narzędzie Event Storming, które świetnie nadaje się do analizy wymagań i procesów biznesowych. Zdecydowanie jednak kluczowymi kompetencjami zespołu są umiejętności korzystania z danych.

Są one najistotniejsze niezależnie od tego, o jakim etapie łańcucha wartości, przetwarzania danych czy modelu biznesowego mówimy. Musi je posiąść każda organizacja, która chce zastosować transformację umożliwiającą przetwarzanie danych. Umiejętności te są określane mianem kultury danych. Organizacja musi zbudować i przyjąć kulturę danych, co oznacza ocenę danych w organizacji, zarządzanie nimi, ich posiadanie, udostępnianie i dążenie do ich wykorzystania.

Skip to content