Już w 2014 roku „Harvard Business Review”, odnosząc się do kwestii transformacji cyfrowej i kwestii przywództwa, opublikował artykuł “Potrzebujemy lepszych menedżerów, a nie więcej technokratów“. Możemy w nim przeczytać, że organizacje zwane Digital Masters, które radzą sobie najlepiej z transformacją cyfrową, budują zdolności przywódcze, które obejmują kompetencje niezbędne do przeprowadzenia transformacji oraz zmian w kulturze organizacji. Wyróżnia się cztery kluczowe elementy wiążące się ze zdolnościami przywódczymi w organizacjach Digital Master:
- Po pierwsze, transformacja zaczyna się od wizji, czyli ważne jest stworzenie wyobrażenia, jak będzie wyglądała firma w cyfrowym świecie. W przypadku transformacji modelu biznesowego jest to umiejętność stworzenia wizji cyfrowego modelu biznesowego.
- Drugim elementem jest zaangażowanie pracowników w tworzenie i wdrożenie modelu biznesowego, aby wizja stała się rzeczywistością.
- Trzecim elementem jest koordynacja działań i uzgadnianie wspólnych aktywności między działami w taki sposób, aby skoncentrować wysiłki i zmierzać w jednym kierunku – w kierunku realizacji wizji.
- Wreszcie po czwarte, transformacja cyfrowa wymaga od kadry kierowniczej przełamania „silosów” (odizolowanych od siebie i niekomunikujących się między sobą departamentów, działów lub zespołów) na poziomie przywództwa.
Jeśli znamy już kompetencje lidera transformacji cyfrowej, to warto zastanowić się, kto w przedsiębiorstwie ma przyjąć na siebie tę rolę.
Pierwszy wybór to prezes zarządu lub dyrektor generalny przedsiębiorstwa. Jeśli taka osoba nie posiada wszystkich wymaganych kompetencji, to, mając świadomość swojej odpowiedzialności za przedsiębiorstwo, powinna poszukać kogoś, która może pełnić rolę lidera transformacji modelu biznesowego. Czy będzie to jeden z członków zarządu czy dyrektor operacyjny, jest kwestią kontekstu w każdym z przedsiębiorstw podejmujących transformację. Warto dodać, że nasza Fundacja prowadzi Szkołę Lidera 4.0, projekt wspierający rozwój kadr w kierunku wyłaniania liderów zmian w organizacji.
Oczywiście lider transformacji modelu biznesowego nie przeprowadzi samodzielnie wszystkich zmian. Będzie potrzebował do współpracy zespołu. Raport z VI Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą potwierdza wnioski z poprzednich badań – największą skuteczność wdrażania zmian mają specjalnie tworzone zespoły projektowe złożone z menedżerów i pracowników. Efektywność takich zespołów była wyższa o co najmniej 20 punktów procentowych niż efektywność innych form kierowania zmianą (np. zespołu złożonego z członków zarządu, zespołu złożonego z samych menedżerów albo jednoosobowego kierownictwa zmiany).
Tworząc zespół ds. transformacji modelu biznesowego warto wziąć pod uwagę następujące kwestie:
- W skład zespołu powinni wejść przedstawiciele najważniejszych odbiorców zmiany (tych obszarów, na które transformacja będzie miała najsilniejszy wpływ) – zespół powinien być zróżnicowany.
- Liczba członków zespołu nie powinna przekraczać 10 osób.
- Członkowie zespołu powinni posiadać wiedzę o swoim obszarze pracy i o całej organizacji.
- Członkowie zespołu powinni cieszyć się zaufaniem swoich współpracowników i podwładnych.
- Członkowie zespołu powinni posiadać kompetencje komunikacyjne, umożliwiające przekazywanie informacji o prowadzonej transformacji cyfrowej.
- Członkowie zespołu powinni posiadać kompetencje pozwalające na projektowanie i powinni posiadać lub nabyć kompetencje z zakresu prowadzenia projektów, w szczególności zwinnego podejścia do zarządzania projektami i zarządzania zmianą, aby elastycznie reagować na rezultaty prowadzonych działań i informacje zwrotne.
- Członkowie zespołu powinni przyjmować perspektywę klienta, aby budować propozycję wartości dla klienta, a do tego przyda się umiejętność słuchania i wyciągania wniosków.
- Przydatna będzie też umiejętność eksperymentowania, aby w jak najwcześniejszych fazach weryfikować, jakie założenia co do modelu biznesowego się sprawdzają, a jakie nie.