Postępy
0% ukończone

Punktem wyjścia do transformacji modelu biznesowego jest świadomość, czym jest taki model i jego kluczowe elementy.

AAleksander Osterwalder, Yves Pigneur i Christopher Tucci w swojej książce “Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept” zaproponowali następującą definicję modelu biznesowego:

Model biznesowy jest narzędziem obejmującym zestaw elementów i ich powiązań, umożliwiającym wskazanie logiki w prowadzeniu działalności gospodarczej w przedsiębiorstwie. Model biznesowy jest opisem wartości, które oferuje przedsiębiorstwo klientom, oraz strukturą firmy i siecią partnerów do tworzenia, przekazywania i dostarczania tych wartości w celu generowania zysku oraz trwałych strumieni przychodów.

(Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept [w:] Communications of the Association for Information Systems, Vol. 16. July 2005)

Analizując tę definicję, można wyróżnić cztery elementy modelu biznesowego niezwykle istotne w sukcesie firmy: propozycję wartości; metodę generowania zysku; kluczowe zasoby; oraz kluczowe działania lub procesy.

Model biznesowy opisuje propozycję wartości (dla klienta), czyli sposób, w jaki produkt lub usługa przedsiębiorstwa rozwiązuje problem klienta lub zaspokaja jego potrzebę.

Metoda generowania zysku jest to sposób, w jaki powstaje strumień przychodów przedsiębiorstwa w związku z obsługą danego segmentu rynku. Istnieją dwa podstawowe rodzaje strumienia przychodów: zyski z wynikające z płatności przez jednorazowych klientów; oraz zyski wynikające z wielokrotnych płatności związanych z realizacją propozycji wartości lub obsługą posprzedażową (np. licencja, subskrypcja, leasing).

Kluczowe zasoby ujęte w modelu biznesowym to elementy przedsiębiorstwa (np. ludzie, technologia, produkty, obiekty, marka), które są wymagane do dostarczenie propozycji wartości docelowemu klientowi.

Niezbędne działania, które składają się na kluczowe procesy, są to aktywności lub procesy operacyjne i zarządcze, które pozwalają dostarczać wartość w sposób, który można z powodzeniem powtarzać, zwiększając skalę.

W sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo dostrzega szansę lub zagrożenie płynące z otoczenia i widzi możliwość wykorzystania tej szansy lub stawienia czoła zagrożeniom, dokonuje rewizji swojej strategii, a następnie buduje model biznesowy, który może być przydatny do realizacji założonych celów strategicznych.

Nie można mówić o jednym szablonie modelu biznesowego. Autorzy poszczególnych koncepcji proponują swoje modyfikacje szablonu i własny miks elementów. Przyjrzyjmy się dwóm szablonom modeli biznesowych.

Pierwszy z nich, czyli model, jaki proponują Osterwalder i współautorzy, obejmuje dziewięć fundamentalnych elementów: segmenty klientów; propozycję wartości; kanały – komunikacji, dystrybucji i sprzedaży; relacje z klientami; strumienie przychodów; kluczowe zasoby; kluczowe działania; kluczowi partnerzy; oraz strukturę kosztów.

Elementy te przedstawione są na kanwie modelu biznesowego, która ułatwia opis i wizualizację modelu. Link do pobrania kanwy znajdziesz w treści szkolenia.

Innym z modeli jest Model Sankt Gallen, wyróżniający cztery główne wymiary lub pytania KTO (… jest naszym klientem?); CO (…dostarczamy naszym klientom?); JAK (…tworzona jest oferta?); i DLACZEGO (…czy jest to finansowo opłacalne?).

Rys. 3 Model St. Gallen (źródlo: BMI Lab, Business Models – Definition and Reason — Business Model Innovation Lab | BMI Lab | Spinoff from the University of St. Gallen)

Jeżeli tworzenie lub dostarczanie wartości dla klienta odbywa się przy zastosowaniu technologii cyfrowych albo zmiana modelu biznesowego następuje w wyniku cyfryzacji innych elementów modelu, wówczas mamy do czynienia z transformacją cyfrową, której rezultatem jest stworzenie cyfrowego modelu biznesowego.

Na podstawie ogólnej definicji modelu biznesowego łatwo zauważyć, że jego transformacja ma wpływ na całe przedsiębiorstwo. Zastanawiając się nad siłą wpływu, można oceniać, na jakie działy lub procesy w przedsiębiorstwie transformacja wpływa najbardziej znacząco.

Jeśli przedsiębiorstwo ma tradycyjną funkcjonalną strukturę organizacyjną, to można rozpatrywać wpływ transformacji na poszczególne jednostki organizacyjne, np. dział sprzedaży, dział marketingu, dział logistyki, dział IT czy dział HR. Zakres wpływu może wynikać z obszaru, w jakim dokonywana jest transformacja – może to być całe przedsiębiorstwo lub wybrany dział albo działy.

W przypadku struktury organizacyjnej, w której nie wyodrębnia się działów funkcjonalnych, można rozpatrywać wpływ transformacji modelu biznesowego na poszczególne procesy np. logistyka, marketing, sprzedaż, finanse, HR itd.

Przykładowo, jeśli w ramach transformacji modelu biznesowego używa się chatbota w call center, to można mówić o istotnym wpływie transformacji na działy obsługi klienta i IT albo o wpływie na procesy określane jako Obsługa Klienta lub procesy IT.

Chcąc dokładniej określić oddziaływanie na zasoby przedsiębiorstwa, można posłużyć się modelem 7S i stwierdzić, na jakie składowe organizacji (strategia, struktura, systemy, kompetencje, ludzie, styl zarządzania i wspólne wartości) ma wpływ transformacja modelu biznesowego i jaki jest to wpływ.

Skip to content