Transformacja organizacji powinna dotyczyć procesów oraz zasobów materialnych i niematerialnych.
Niektórzy autorzy, jak Stanisław Budziszewski (https://bazhum.muzhp.pl/media/files/Zarzadzanie_Teoria_i_Praktyka/Zarzadzanie_Teoria_i_Praktyka-r2012-t-n2_(6)/Zarzadzanie_Teoria_i_Praktyka-r2012-t-n2_(6)-s169-180/Zarzadzanie_Teoria_i_Praktyka-r2012-t-n2_(6)-s169-180.pdf), wyróżniają dodatkowo zasoby naturalne, jednakże w transformacji przedsiębiorstw można je pominąć lub uznać za zasoby materialne, jeśli stanowią wartość dla przedsiębiorstw. Budziszewski wyodrębnia także, jako osobną kategorię, zasoby ludzkie, jako że łączą one postać materialną (fizyczną) oraz niematerialną (wiedza i umiejętności). Są to jednak aspekty, które należy od siebie oddzielać ze względu na inny charakter ich transformacji.
Odpowiedni poziom dojrzałości procesowej oznacza, że opisane i zarządzane procesy powinny mieć właściciela i powinno zostać określone ich miejsce w łańcuchu wartości. Uniwersalnym i najczęściej stosowanym podejściem jest opracowanie diagramu procesu dla każdego wyodrębnionego procesu. Diagram procesu nazywany jest także diagramem żółwia ze względu na jego podobieństwo do tego zwierzęcia. W odniesieniu do każdego procesu należy stworzyć listy zasobów fizycznych (co?) i ludzkich (kto?), instrukcji i procedur (jak?) oraz wskaźników i liczb (ile?). Dodatkowo należy uzgodnić, co znajduje się na wejściu procesu (proces poprzedni) oraz na jego wyjściu (proces kolejny).
Wszystkie procesy w organizacji opisane za pomocą diagramów są podstawą do określenia poziomu dojrzałości procesowej. Opisanie procesów i zależności pomiędzy nimi umożliwia nakreślenie zadań związanych z transformacją.
Transformacja zasobów materialnych (https://mfiles.pl/pl/index.php/Zasoby_materialne) oznacza konieczność rewizji technologii, umiejętności, konstrukcji, aktualności metod i – ewentualnie – oprogramowania, a także zgodności z aktualnymi przepisami. Nie ma uniwersalnej metody przygotowania takiej transformacji ze względu na złożoność zagadnienia. Inne rozwiązania stosowane są do budynków, inne do kapitału finansowego, inne do maszyn i ludzi. Można jednak określić kształt zasobów materialnych, który ma być wynikiem transformacji, i dokonać oceny obecnego kształtu, a następnie zestawić je ze sobą, by podjąć decyzję, co zmienić.
Transformacja zasobów materialnych często wymusza lub wspiera transformację zasobów niematerialnych (https://mfiles.pl/pl/index.php/Zasoby_niematerialne), takich jak wiedza, umiejętności i postawy. Jednoznaczne określenie metody ich zmiany również nastręcza trudności. Jednakże w wielu źródłach pojawia się wspólna definicja, będąca połączeniem tych trzech aspektów (https://mfiles.pl/pl/index.php/Kompetencje). Oznacza to, że aby organizacja pozostała kompetentna, wraz z transformacją wiedzy musi dokonać transformacji umiejętności i koniecznej korekty postaw.
Transformacje procesów oraz zasobów materialnych i niematerialnych są komplementarne i współzależne. Choć nie zawsze transformacja jednego obszaru oznacza transformację pozostałych, należy stale rozważać taką możliwość i kontrolować taką potrzebę.
Uniwersalne podejście do wszelkich transformacji proponuje Eliyahu Goldratt, nazywając je POOGI (ang. process of ongoing improvement). Polega ono na 3 krokach:
- Co zmienić?
- Na co zmienić?
- Jak zmienić?