Zwinne podejście do planowania wdrożenia w Przemyśle 4.0

Jarosław Rubin
Ekspert współpracujący z FPPP

Wdrożenie w przedsiębiorstwie koncepcji Przemysłu 4.0 i poszczególnych jego rozwiązań jest zmianą organizacyjną. Metodyką, która może zwiększyć bezpieczeństwo wdrożenia i prawdopodobieństwo sukcesu, jest zwinne podejście do zarządzania zmianą. Planowanie wdrożenia warto rozpocząć od sporządzenia strategicznego planu wdrożenia. Wyzwaniem dla zespołu inicjującego wdrożenie koncepcji Przemysłu 4.0 jest zwięzłe i angażujące zakomunikowanie swoich zamierzeń. Narzędziem, które pozwala na wykonanie „jednostronicowego planu”, a jednocześnie zaproszenie do dialogu na temat wdrożenia, jest strategiczna kanwa przedsięwzięcia.

Wyzwania stojące przed inicjatorami wdrożenia Przemysłu 4.0 w firmie

Kompleksowe wdrożenie koncepcji Przemysłu 4.0 i wdrażanie konkretnych rozwiązań w ramach tej koncepcji należy traktować jako zmiany organizacyjne. Zmiany te stawiają przed zespołem inicjującym wdrożenie oraz wdrażającym zmiany szereg wyzwań już na etapie początkowym, w tym:

  • Jak zaplanować wdrożenie?
  • Jak zmierzyć sukces wdrożenia?
  • Jak komunikować wdrożenie?
  • Jak zaangażować pracowników we wdrożenie koncepcji Przemysłu 4.0?
  • Jak zachęcić pracowników do udzielania informacji zwrotnych?
  • Jak monitorować wdrożenie?
  • Jak zidentyfikować istotnych interesariuszy?
  • Jak pogodzić interesy różnych działów przedsiębiorstwa, które mogą tworzyć tzw. silosy organizacyjne?W jaki sposób osoby z działu produkcji lub IT mają przekazać ideę rozwiązań osobom decyzyjnym, kiedy te osoby decyzyjne nie znają specjalistycznego słownictwa lub szczegółów technicznych?

Metodyką, która pozwala efektywniej stawić czoła opisanym wyzwaniom jest podejście zwinne do zarządzania zmianą. Podejście to opiera się o iteracyjny tryb pracy (cykle Zwinnego Zarządzania Zmianą – ZZZ) oraz zaangażowanie odbiorców zmiany w jej realizację – najlepiej od samego początku transformacji. Każdy z cykli ZZZ obejmuje trzy elementy: Wgląd – Opcje działań – Eksperymenty (Rys. 1).

Rys. 1. Cykl zwinnego zarządzania zmianą (Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Little, Lean Change Management, Happy Melly Express 2014, p. 32, oprac. graf. Lech Mazurczyk)

W ramach pierwszego cyklu ZZZ, działania dotyczące wdrażania koncepcji albo poszczególnych rozwiązań Przemysłu 4.0 należy rozpocząć od zrozumienia bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa, czyli przeprowadzić dogłębny Wgląd – diagnozę wnętrza organizacji i jej otoczenia.

Ważnym elementem Wglądu jest strategiczne spojrzenie za zamiary inicjatorów wdrożenia koncepcji lub rozwiązań Przemysłu 4.0 i dookreślenie, co naprawdę chcą zrobić. Narzędziemumożliwiającym zamienienie pomysłu w plan strategiczny jest strategiczna kanwa przedsięwzięcia.

Strategiczna kanwa przedsięwzięcia – jednostronicowy plan zmiany

„Jeżeli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga zaprowadzi cię donikąd” – stwierdził kiedyś Henry Kissinger – amerykański polityk, laureat Pokojowej Nagrody Nobla.

Podobnie jest w zarządzaniu wdrożeniem Przemysłu 4.0 – jeśli nie potrafisz opisać obrazu przedsiębiorstwa po zakończeniu wdrożenia, to nie zabieraj się za tworzenie dziennego harmonogramu przedsięwzięcia, a tym bardziej nie podejmuj pierwszych działań.

Narzędziem, które może pomóc inicjatorom i liderom wdrożenia Przemysłu 4.0 w firmie w opisaniu strategicznej wizji tego przedsięwzięcia, jest strategiczna kanwa przedsięwzięcia, czyli jednostronicowy strategiczny plan zmiany.

W jednej firmie, z jaką współpracowałem usłyszałem od pracowników następującą historię: „Powstaje zespół mający wprowadzić istotne zmiany w sposobie pracy przedsiębiorstwa w związku z wdrażaniem rozwiązań Przemysłu 4.0. Zespół ten opracowuje koncepcję zmiany, a następnie przez trzy miesiące tworzy dokumentację przyszłego projektu. Kiedy dokumentacja jest już gotowa, kierownik zespołu umawia się na spotkanie z osobą decydującą o uruchomieniu projektu. W trakcie godzinnego spotkania zespół prezentuje projekt i odpowiada na pojawiające się pytania. Na drugi dzień po spotkaniu jest już decyzja! Niestety, negatywna. Trzy miesiące pracy… Rozumiałem rozgoryczenie członków zespołu, ale zadałem im prowokacyjne pytanie: Ile czasu zajmie wam przygotowanie jednostronicowego planu zmiany – kanwy przedsięwzięcia? Usłyszałem: Może 8-16 godzin.

Aby unikać sytuacji opisanej w ramce powyżej, proponuję stosowanie strategicznej kanwy przedsięwzięcia, która jest narzędziem wspierającym planowanie projektu wdrożenia rozwiązania Przemysłu 4.0 oraz narzędziem nawiązywania dialogu, angażowania twórców i odbiorców zmiany z różnych szczebli firmy.

Kanwa zawiera odpowiedzi na pytania:

  • Jaki jest stan docelowy (wizja zmiany)?
  • Dlaczego wdrożenie koncepcji Przemysłu 4.0 lub konkretnego rozwiązania jest konieczne?
  • Jak zmierzymy sukces zmiany?
  • Jak będziemy mierzyć postęp wdrożenia?
  • Na kogo (jakie osoby, zespoły) i na co (jakie zasoby, procesy, procedury) ma wpływ wdrożenie?
  • Jakiego wsparcia udzieli odbiorcom zmiany zespół kierujący wdrożeniem, a jakiego wsparcia oczekuje, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem?

Proponowany szablon kanwy przedstawiono w postaci tabelarycznej (Tab. 1).

Tab. 1. Kanwa rozwiązania (Źródło: opracowanie własne)

Jaki jest stan docelowy?Dlaczego wdrożenie rozwiązania jest konieczne?
    
Kryteria sukcesuMiary postępu
    
Na kogo i na co ma wpływ rozwiązanie?
    
Jakiego wsparcia potrzebujemy przy wdrożeniu?Jakiego wsparcia udzielimy?
    

Zgodnie z podejściem zwinnym możesz go wykorzystać w tej postaci albo zmodyfikować do swoich potrzeb.

Metoda pracy z kanwą

Wprawdzie sam czasem wykorzystuję szablon kanwy wydrukowany na papierze o formacie A2, ale zachęcam do rysowania kanwy na kartce flipcharta.

Warsztat tworzenia kanwy może być prowadzony przez osobę z przedsiębiorstwa, która zna procedurę postępowania albo przez facylitatora zewnętrznego, który czuwa nad procesem budowania kanwy. Pracę rozpoczynamy od krótkiego zapoznania uczestników z kanwą oraz sposobem pracy z tym narzędziem. Jeżeli warsztat prowadzi facylitator – konsultant zewnętrzny, to zwraca on uwagę na to, że to uczestnicy są odpowiedzialni za efekt końcowy, a nie ekspert.

Praca z kanwą jest pracą zespołową, w której warto zachować następującą sekwencję działań:

  1. Zapisanie przez każdą osobę uczestniczącą w warsztacie własnego pomysłu lub odpowiedzi na pytanie związane z danym polem kanwy na karteczce samoprzylepnej (praca indywidualna),
  2. Przylepienie wszystkich karteczek w odpowiednim polu kanwy i odczytanie oraz przedyskutowanie zapisanych propozycji (praca grupowa),
  3. W zależności od pola:
  4. Uzgodnienie i zredagowanie jednej wspólnej propozycji,
  5. Wybór kilku najistotniejszych propozycji.

Pola kanwy wypełniamy po kolei (nie wypełniamy ich wszystkich naraz), a rozpoczynamy od miejsca „stanu docelowego” albo od „dlaczego wdrożenie jest konieczne”. Za tym drugim polem opowiadają się osoby, które przeczytały inspirująca książkę „Zaczynaj od DLACZEGO”, której autorem jest Simon Sinek.

Stan docelowy

Opis stanu docelowego powinien się zawrzeć w jednym zdaniu, napisanym w czasie teraźniejszym w taki sposób, jakby było pisane już po zakończeniu wdrożenia. Jeśli planujemy zakończyć wdrożenie za rok i ma to być 15 grudnia, to opisujemy stan przedsiębiorstwa w tym lub po tym dniu.

Każda osoba opisuje własną wizję stanu docelowego, więc jeśli karteczki wypełni 10 osób uczestniczących w tworzeniu kanwy, to możemy otrzymać 10 różnych spojrzeń na wdrożenie. Dzięki temu, od samego początku zdajemy sobie sprawę, jak różne może być postrzeganie tej samej zmiany nazwanej np. „Przemysł 4.0” albo „Zmiana kultury organizacji”. Z drugiej strony planujemy jedną zmianę, więc konieczne jest wypracowanie jednej wizji stanu docelowego, pod którą mogą podpisać się wszyscy uczestnicy warsztatów.

W efekcie powstaje jedno zdanie opisujące wizję zmiany, choć może to być zdanie wielokrotnie złożone np.: „Jesteśmy fabryką 4.0, która posiada zintegrowane procesy oraz technologię pozwalająca na elastyczne reagowanie na potrzeby klientów, dobrze zarządzaną, z grupą zadowolonych pracowników”.

W przypadku wdrażania konkretnego rozwiązania stan docelowy może być przykładowo opisany w następujący sposób: „Posiadamy system IIoT, który na bieżąco monitoruje dach magazynu pod kątem przeciążeń”.

Dlaczego wdrożenie rozwiązania jest konieczne?

Zespół inicjujący wdrożenie, który sporządził ciekawy i inspirujący opis stanu docelowego, może usłyszeć od osób, które prawdopodobnie wcześniej usłyszały tę wizję: „Może to i ciekawe, ale są ważniejsze sprawy w firmie” albo „To rzeczywiście ważne, ale nie sądzę, abyśmy mogli się za to zabrać przed końcem następnego kwartału (półrocza, roku)”. Taki odbiór zmian wskazuje, że planując wdrożenie warto przygotować argumenty świadczące o ważności i pilności zmiany. Oznacza to odpowiedź na pytania:

  • Dlaczego to jest istotne?
  • Dlaczego teraz?

W przypadku kompleksowego wdrażania koncepcji Przemysłu 4.0 w firmie, mogą pojawić się odpowiedzi typu:

  • Nasza konkurencja już właśnie dokonuje/dokonała wdrożenia,
  • Rozwiązania tego typu wesprą naszą w firmę w czasie wychodzenia z koronakryzysu.

Albo w przypadku sytemu monitorowania dachu:

  • Nasza polityka dbania o bezpieczeństwo pracowników wymaga kolejnych rozwiązań,
  • Koszt uszkodzenia konstrukcji lub zawalenia się dachu spowoduje straty w wysokości…,
  • W zeszłym roku odnotowaliśmy … przypadków zatkania wpustów dachowych.

Niezależnie od tego czy nasze rozwiązanie dotyczy kompleksowego wdrożenia czy tylko jakiegoś wybranego rozwiązania, jeśli nie przekonasz interesariuszy, że zmiana jest ważna i pilna, to czy możemy spodziewać się z ich strony mobilizacji i zaangażowania?

Kiedy mamy już listę ważnych i pilnych powodów podjęcia wdrożenia, a lista ta zawiera np. 15 pozycji, to warto wybrać z tej listy 3-5 najważniejszych powodów. Dzięki temu łatwiej będzie stworzyć przejrzysty i przekonujący komunikat o tym, dlaczego wdrożenie jest konieczne.

Kryteria sukcesu

W opisach stanu docelowego mamy prawo użyć wyrażeń „Jesteśmy fabryką 4.0, która posiada zintegrowane procesy oraz technologię pozwalająca na elastyczne reagowanie na potrzeby klientów, dobrze zarządzaną, z grupą zadowolonych pracowników” albo „Posiadamy system IIoT, który na bieżąco monitoruje dach magazynu pod kątem przeciążeń”. Skąd jednak będziemy wiedzieli, że zmiana zakończyła się sukcesem, czyli czy osiągnęliśmy stan docelowy?

Proponuję poszukania kryteriów powodzenia wdrożenia i ustalenia wskaźników sukcesu.

Kryterium jest to miernik służący za podstawę oceny sukcesu wdrożenia. Jeśli chcemy osiągnąć zadowolenie pracowników, to sukces powinniśmy zmierzyć np. za pomocą badania satysfakcji pracowników. Jednak oceny sukcesu dokonamy tylko wtedy, gdy ustalimy poziom satysfakcji, jaki chcemy osiągnąć. Jeżeli przed rozpoczęciem zmian poziom satysfakcji pracowników, mierzony za pomocą stosowanego w firmie narzędzia, wynosił 75%, to zespół kierujący zmianą może określić, że sukcesem będzie osiągnięcie lub przekroczenie poziomu 85%.

Jeżeli wymagamy monitorowania stanu dachu „na bieżąco”, to warto określić, co to dla nas oznacza – np. przesłanie danych minimum raz na 5 minut.

Ponadto wybierając kryteria powodzenia wdrożenia, uzgodnijmy wskaźnik sukcesu przed jego rozpoczęciem. Jeśli tego nie zrobimy, to po zakończeniu zmiany narażamy się na niekończące się dyskusje „czy wzrost zysku operacyjnego o 7% to dobry wynik?”. Bez ustalenia wskaźnika sukcesu, dobra odpowiedź na to pytanie brzmi „to zależy”.

Miary postępu

Czy kiedykolwiek słyszałeś o projektach zmian, które były planowane na dwa lata, kosztowały wiele, angażowały przez miesiące liczne zespoły, a zakończyły się niepowodzeniem? Jeśli tak, to czy w trakcie zmiany można było zidentyfikować symptomy wskazujące na przyszłą porażkę wdrożenia?

Nie tylko w obawie przed porażką, warto poszukać miar pozwalających monitorować wdrożenie. Dzięki nim w trakcie procesu wdrożenia możemy określić:

  • Czy zmierzamy w dobrym kierunku?
  • Czy konieczna jest korekta planu?
  • Czy należy zakończyć projekt wdrożenia, aby nie narażać firmy na większe koszty?

Podobnie jak w przypadku kryteriów sukcesu, określamy co i w jaki sposób będziemy mierzyć. Nie zawsze jednak określamy wskaźnik sukcesu. Czasem wystarczy nam stwierdzenie czy zmierzamy w dobrym kierunku np. „maleje liczba awarii urządzeń w miesiącu, w porównaniu z …”. Jedną z miar postępu wdrożenia może być również osiąganie kolejnych bramek projektowych (ang. gates).

Na kogo i na co zmiana ma wpływ?

Kiedy  przychodzę na spotkanie dotyczące kompleksowego wdrożenia koncepcji Przemysłu 4.0 w firmie, to na pytanie: „na kogo zmiana ma wpływ?”, czasami otrzymuję odpowiedź: „na wszystkich”. Odpowiedź ta, nawet jeśli jest zgodna z prawdą, nie przyda się na wiele podczas przygotowania dedykowanych komunikatów albo planowania działań mających na celu angażowanie różnych interesariuszy.

Dla zespołu kierującego wdrożeniem ważne jest zidentyfikowanie istotnych interesariuszy oraz składowych organizacji, jakie ulegną zmianie w wyniku wdrożenia lub muszą się zmienić, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem.

Warto więc dokonać analizy, aby w efekcie móc zapisać np. wdrożenie będzie miało wpływ bezpośredni na: menedżerów, zarząd, partnerów zewnętrznych projektu, pracowników działu produkcji, dział IT, klientów, a pośredni na dział HR, sieć sprzedaży itp.

Jednym z narzędzi, jakie jest przydatne przy określaniu wpływu zmiany na organizację jest model 7S, opracowany przez konsultantów firmy McKinsey. Zgodnie z tym modelem, każda organizacja składa się z siedmiu wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie komponentów. Jeżeli wdrożenie dotyczy jednego z komponentów, to uruchamia swoisty efekt domina i oznacza zmiany w pozostałych składowych.

Model dzieli komponenty organizacji na twarde i miękkie.

Komponenty twarde:Komponenty miękkie:
Strategia
Struktura organizacyjna
Systemy
Styl (kultura organizacji)
Ludzie
Kompetencje
Wspólne wartości

Przykładowo, jeśli wdrożenie rozwiązania Przemysłu 4.0 dotyczy w pierwszym rzędzie Systemów (IT, technologii), to w efekcie zmianie może ulec Styl (kultura organizacji), potrzebne będą nowe Kompetencje, może ulec zmianie Struktura organizacyjna (powstaną nowe stanowiska, inne ulegną likwidacji) itd.

Wsparcie

Jeśli już wiemy na jakie osoby, działy i zasoby organizacji ma wpływ wdrożenie, to warto określić rodzaj wsparcia, jaki udzieli zespół kierujący wdrożeniem poszczególnym pracownikom i zespołom. Przykładowo może to być: informowanie, przekazanie zasobów, szkolenie itp.

Jest to też właściwy moment, aby ustalić, jakiego wsparcia oczekuje zespół kierujący wdrożeniem, aby zmiana zakończyła się sukcesem.


Zespół pracujący nad tworzeniem kanwy

Powstaje pytanie, kto ma uczestniczyć w warsztacie, na którym jest tworzona strategiczna kanwa przedsięwzięcia? Można zaobserwować dwa główne trendy w dobieraniu składu uczestników tworzących kanwę.

Pierwszym z trendów jest pojmowanie strategii jako domeny najwyższego kierownictwa firmy. Stąd na warsztacie dotyczącym wdrożenia koncepcji Przemysłu 4.0 w całej firmie pojawiają się członkowie zarządu i menedżerowie najwyższego szczebla – w sumie od kilku do nie więcej niż 20 osób. Tak przygotowany plan jest komunikowany „w dół” organizacji.

Drugi trend łączy odpowiedzialność za powstanie kanwy z obszarem, jakiego dotyczy wdrożenie rozwiązania. Jeżeli np. dotyczy doskonalenia procesów, to na warsztacie są obecne osoby pracujące w ramach danego procesu/procesów i menedżer ds. procesu. Jeśli wdrożenie dotyczy systemu IT, to nad kanwą pracuje dział IT. Opracowana kanwa jest prezentowana osobom decyzyjnym, które zatwierdzają projekt zmiany („w górę”) oraz innym odbiorcom zmiany. Przy prezentacji założeń rozwiązania Zarządowi może dojść do kwestii porozumiewania się „różnymi językami” przez specjalistów i kadrę zarządzająca, a przy zapoznawaniu odbiorców zmiany, mogą brać górę interesy poszczególnych działów („silosów”). O wyzwaniach związanych z silosami pisze też Piotr Kaczmarek-Kurczak: Wirtualne organizacje a Przemysł 4.0.

Który trend prowadzi do lepszych rezultatów? Może warto rozważyć ten trzeci!

Podejście zwinne do wdrożenia podkreśla wagę informacji zwrotnej. Skoro tak, to kanwa nie jest tylko narzędziem planowania wdrożenia, ale również narzędziem dialogu oraz angażowania w zmianę już od samego początku. Oznacza to w praktyce, że do tworzenia kanwy warto zaprosić osoby określane jako „kluczowi interesariusze”. Są to nie tylko członkowie zarządu i menedżerowie najwyższego szczebla, ale również przedstawiciele tych działów organizacji, których wdrożenie dotyczy w największym stopniu.

Zaproszenie kluczowych interesariuszy do współudziału w tworzeniu kanwy przyniesie istotne korzyści:

  • Wypracowanie rozwiązań uwzględniających różne punkty widzenia,
  • Natychmiastową informacje zwrotną od osób, na jakie wdrożenie ma wpływ,
  • Zaangażowanie we wdrożenie rozwiązań ze strony uczestników warsztatu („jestem twórcą, a nie przedmiotem zmiany”),
  • Efektywną komunikację szczegółów związanych z wdrożeniem od osób zaufanych (kolegów uczestniczących w warsztacie) i posiadających informacje „z pierwszej ręki”.

Podsumowanie

Strategiczna kanwa przedsięwzięcia jest narzędziem wspierającym planowanie wdrożenia koncepcji i rozwiązań Przemysłu 4.0 oraz narzędziem nawiązywania dialogu i angażowania pracowników. Zamiast przygotowania obszernego dokumentu, wykorzystuje się jednostronicowy szablon, przy pomocy którego należy znaleźć odpowiedzi na najważniejsze pytania.

Kanwa ułatwia wspólne zaplanowanie wdrożenia w sposób szybki, a przy tym zwięzły i celowo ogólny. Ograniczony rozmiar kanwy (kartka flipchartu) i ilość zagadnień zachęcają członków zespołu do skupienia się na rzeczach najważniejszych stanowiących podstawę dla przekonujących komunikatów. Wyznaczają też cel i kierunek wdrożenia. Jest to też ważne do szybkiego podjęcia decyzji o akceptacji bądź odrzuceniu zmiany.

Oprócz wymiernych oszczędności czasu i wysiłku wkładanego w planowanie, dzięki takiemu podejściu wzmacniana jest kultura otwartości, sprzyjająca dyskusji i wymianie poglądów, zbieraniu feedbacku, a także kultura nastawiona na działanie i uczenie się na podstawie jego rezultatów.

W przypadku zwinnego podejścia do planowania wdrożenia w Przemyśle 4.0 należy pamiętać o tym, że:

  • Wdrożenie w przedsiębiorstwie koncepcji Przemysłu 4.0 i poszczególnych jego rozwiązań jest zmianą organizacyjną,
  • Metodyką, która może zwiększyć bezpieczeństwo wdrożenia i prawdopodobieństwo sukcesu, jest zwinne podejście do zarządzania zmianą,
  • Planowanie wdrożenia warto rozpocząć od sporządzenia strategicznego planu wdrożenia,
  • Wyzwaniem dla zespołu inicjującego wdrożenie koncepcji Przemysłu 4.0 jest zwięzłe i angażujące zakomunikowanie swoich zamierzeń,
  • Narzędziem, które pozwala na wykonanie „jednostronicowego planu”, a jednocześnie zaproszenie do dialogu na temat wdrożenia, jest strategiczna kanwa przedsięwzięcia.

Podobne artykuły