Planowanie zmian transformacyjnych w czasach niepewności
Tomasz Król
Ekspert FPPP
Wstęp
Ostatnie kilkadziesiąt lat dla gospodarki europejskiej upłynęło pod znakiem względnej stabilizacji. Akcesja kolejnych krajów do Unii Europejskiej oraz otwarta na rozwój polityka wewnątrzunijna wpłynęły pozytywnie na efektywność łańcuchów dostaw i zapewniły stabilny grunt dla nowych inwestycji. Niestety, końcówka drugiej dekady dwudziestego pierwszego wieku zmieniła tę sytuację w sposób gwałtowny. Pandemia COVID-19 oraz zarządzane administracyjnie lockdowny burzliwie wywróciły wiele obszarów gospodarki.
W następstwie tej sytuacji, wiele firm odczuło trudności wskutek przerwanych łańcuchów dostaw, wzrostu cen surowców i komponentów oraz ogólnej niestabilności rynków. Eksperci komentujący sytuacje ekonomiczne przypomnieli wówczas nieco przykurzone pojęcie VUCA. Wprowadzono je już w roku 1987, próbując nazwać trudną do przewidzenia sytuację gospodarczą. Zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność (ang. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, czyli właśnie VUCA) są dzisiaj szczególnie dotkliwe. Wielu przedsiębiorców odczuwa zaskoczenie i poszukuje recepty na to jak poradzić sobie w takim środowisku.
Ponadto, od kilku lat coraz głośniej wybrzmiewają głosy o cyfryzowaniu przestrzeni rynkowej. W coraz większej liczbie przypadków roboty, automaty i sztuczna inteligencja zastępują pracę człowieka. Cyfrowa transformacja, którą Kai Fu Lee nazywa wprost rewolucją[i] oznacza konieczność zmiany paradygmatu funkcjonowania dla bardzo wielu ludzi w bardzo wielu zawodach. Kreuje to zupełnie nowe podejścia do wytwarzania, wpływa na technologie, metody i narzędzia.
Jakie podejście sprawdzi się najlepiej? Czy jest lekarstwo na zmieniające się paradygmaty? Skoro wszystko ulega szybkim, wręcz rewolucyjnym zmianom, czy starczy czasu na opracowanie i przetestowanie nowych narzędzi? Skoro nie znamy odpowiedzi na te pytania, to najbezpieczniej jest poszukać wśród sprawdzonych metod. Jednym z takich rozwiązań jest metoda scenariuszowa. Pozwala ona zabezpieczyć się przed wpływem zjawisk zewnętrznych i nieoczekiwanych zdarzeń na powodzenie przyjętej strategii.
Materiały i metody
Metoda scenariuszowa sprawdza się najlepiej, gdy istnieje mała pewność co do możliwego biegu zdarzeń lub gdy występuje wiele czynników zwiększających niepewność realizacji przyjętej strategii. Innymi słowy wtedy, gdy bardzo trudno jest przewidzieć co się wydarzy, jakie będą potrzeby klientów, jakie nowe technologie powstaną a jakie zostaną wyparte z rynku i jak nowa sytuacja będzie wpływać na opłacalność produkcji przemysłowej.
Przygotowuje się wówczas scenariusze postępowania. Ich rolą jest podpowiedzenie możliwości alternatywnego zachowania w razie wystąpienia konkretnego zagrożenia lub niewystąpienia pożądanego czynnika. Przykładem może być producent mięsa, który w wyniku epidemii „choroby wściekłych krów” powodującej u ludzi chorobę Creutzfeldta-Jakoba, ogłoszonej w Polsce w roku 2002, utracił znaczną część wolumenu produkcji. W wyniku zaleceń inspekcji sanitarnych doszło do interwencyjnego uboju, utylizacji stanów magazynowych w wysokości ponad 25% rocznej zdolności produkcyjnej i zatrzymania produkcji w dwóch zakładach. Kierownictwo firmy postanowiło skorzystać z przygotowanych wcześniej scenariuszy kryzysowych.
W ciągu kwartału przestawiono produkcję na mięso wieprzowe, którego spożycie znacząco wzrosło w związku z paniką medialną. W zakładach pozostawiono jednak możliwości technologiczne produkcji wołowiny, przewidując, że w przyszłości sytuacja ulegnie zmianie. W wyniku tego doświadczenia, zdecydowano się szerzej zastosować metodę scenariuszową, także w odniesieniu do poszczególnych wydziałów firmy.
Przewidywała ona ponowne ogłoszenie epidemii, spadek spożycia wołowiny, a nawet całkowity zakaz jej produkcji. Dla poszczególnych zdarzeń opracowano alternatywne zasady postępowania zakładające przestawienie produkcji na mięso wieprzowe, drobiowe, a nawet na przetwórstwo warzyw w przypadku wprowadzenia całkowitego zakazu produkcji mięsa.
To umożliwiło szybkie zareagowanie na zmiany na rynku produkcji mięsa w kolejnych latach, gdy ogłaszano pandemię ptasiej grypy H5N1 i świńskiej grypy A/H1N1 parę lat później. Metoda scenariuszowa okazała się dla tego producenta skuteczna na poziomie strategii rynkowej i technologicznej. Zaletą tej metody jest możliwość opisania nawet takich scenariuszy, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest niewielkie.
W zależności od podejścia i przyjętych założeń, tworzy się kilka scenariuszy. Bardziej przewidujące firmy starają się opracować 3 typy scenariuszy:
- bardzo prawdopodobny (na przykład dotyczący wzrostu cen mediów),
- umiarkowany (na przykład utraty kluczowych rynków zbytu),
- bardzo nieprawdopodobny (na przykład odejścia wszystkich klientów czy opadów śniegu w lipcu).
Skuteczne przygotowanie przydatnych scenariuszy polega na zaangażowaniu odpowiednich zasobów. Na pierwszym poziomie poszukiwania alternatyw trzeba osadzić się w najbardziej prawdopodobnych zdarzeniach (brak mediów, surowców, pracowników, klientów, itp.). Poziom drugi to zdarzenia, których się raczej nie spodziewamy, ale wystąpiły w przeszłości lub w innych krajach, albo takie, które zdarzają się innym (sankcje gospodarcze uniemożliwiające eksport). Poziom trzeci to takie zdarzenia, których nie umiemy sobie wyobrazić, albo takie, których prawdopodobieństwo jest bardzo niewielkie (inwazja Marsjan lub utrata płynności finansowej w wyniku braku płatności od kluczowych klientów związanego z dużą liczbą reklamacji).
Kluczowe dla powodzenia metody scenariuszowej jest zarządzanie prawdopodobieństwem poszczególnych zdarzeń. Stosuje się tutaj cykliczne przeglądy, np. kwartalne, podczas których omawia się aktualność przyjętych wartości prawdopodobieństwa. Na przykład, prawdopodobieństwo wybuchu wojny w Polsce kilka lat temu było niewielkie, a obecnie znacznie się zwiększyło z powodu wybuchu wojny na Ukrainie. W związku ze zwiększonym prawdopodobieństwem wystąpienia danego zdarzenia, podczas cyklicznego przeglądu należy rozwinąć przygotowany scenariusz.
Zaawansowane w stosowaniu metody scenariuszowej organizacje opracowują kryteria oceny prawdopodobieństwa i ustalają progi wartości krytycznych, przy których należy pogłębić konkretne scenariusze. Podczas gdy wzrasta prawdopodobieństwo wybuchu wojny, należy się zastanowić co może on spowodować, w jakim stopniu i w jakich obszarach przyczyni się do zmiany sytuacji, w której się znajdujemy. Przykładowe pytania, które można wówczas zadać, to:
- Czy zdarzenie wpłynie na ograniczenie możliwości sprzedaży? Jak?
- Czy zdarzenie wpłynie na dostępność zasobów? Jak? Których zasobów?
- Czy zdarzenie zaburzy przepływy finansowe? W jaki sposób?
Dokonując analizy poprzez udzielanie odpowiedzi na pytania, można zastosować szeroko rozpowszechnione w systemowym rozwiązywaniu problemów podejście 5W+1H:
- Co się wydarzy?
- Kogo dotknie zmiana?
- Gdzie będzie miała największy wpływ?
- Kiedy (jak długo) należy spodziewać się efektów zmiany?
- Dlaczego to zdarzenie jest ważne dla organizacji?
- Jak dużo, długo, mocno, jak dotkliwa okaże się zmiana?
Metody scenariuszowej używa się nie tylko w odniesieniu do ryzyk i zagrożeń. Znakomicie nadaje się ona do antycypowania, czy też planowania wpływu zewnętrznych zdarzeń i czynników na działanie przedsiębiorstwa. Na podstawie takiej analizy, można opracować symulacje zachowań i procesów wymaganych podczas wystąpienia konkretnych zdarzeń.
Scenariusz powinien zawierać jasno sformułowany cel jego przygotowania. Może to być, na przykład, bezpieczeństwo dostaw surowca. Powinien także zawierać ocenę sytuacji wyjściowej oraz precyzyjną informację o wpływie czynnika na organizację procesów. Jest to kluczowe dla późniejszego przygotowania skutecznego alternatywnego scenariusza. Przykładowo, doprecyzowanie informacji o udziale surowca w procesie produkcyjnym może doprowadzić do powstania alternatywy w postaci zastąpienia tego surowca innym. Pewien producent zabawek, wobec znacznego wzrostu cen drewna, dzięki szczegółowo przygotowanym scenariuszom miał możliwość zastąpienia niektórych elementów drewnianych elementami z tworzywa sztucznego w bardzo krótkim czasie.
Metoda scenariuszowa umożliwiła również szybkie zastąpienie paliwa używanego w suszarni w związku z szybko rosnącym kosztem gazu. Na skutek wcześniejszych doświadczeń w innych oddziałach przedsiębiorstwa, wprowadzono politykę dywersyfikowania instalacji zasilających, aby zminimalizować wpływ czynników zewnętrznych na koszt wytworzenia.
Scenariusze tworzone w ramach metody scenariuszowej mogą dotyczyć rozwoju firmy i jej procesów wobec zmiennego otoczenia, a także reagowania na zewnętrzne czynniki, w miarę ich bardziej lub mniej prawdopodobnej transformacji. Wydaje się, że właściwe wykorzystanie metody scenariuszowej pozwala na zabezpieczenie się przed wpływem bardzo wielu czynników na prowadzone procesy oraz przyjętą strategię działania.
Wnioski
Analizując historię zdarzeń gospodarczych, można zauważyć, że pojęcie czasów niepewności jest bardzo relatywne. Praktycznie od początku losów świata, zmieniały się rozmaite czynniki wpływając na otoczenie oraz na siebie wzajemnie. Wiele negatywnych zmian zostało korzystnie przyjętych lub w konsekwencji ukazało swój pozytywny aspekt. Nie można więc jednoznacznie ocenić które zmiany są pozytywne, a które negatywne. Najtrudniejszym dla przedsiębiorców aspektem wydaje się sama zmiana, wiążąca się z niepewnością.
Ponieważ żadna zmiana nie jest nacechowana pozytywnie lub negatywnie, jest zatem neutralna wobec zmieniającego się otoczenia. Dopiero szersza interpretacja i wzajemny związek szeregu różnych czynników poddają się ocenie, która ma pozytywny lub negatywny wpływ na prowadzony proces. Różnorodność scenariuszy zmian obfituje różnorodnością wariantów szans i zagrożeń. Należy zatem zauważyć, że jedynie zwinna reakcja może zaowocować właściwym wykorzystaniem potencjału zmiany. Jedyną metodą gwarantującą skuteczne podejście do zmiany transformacyjnej wydaje się czujne obserwowanie wpływu poszczególnych czynników i ich zmian na przyjętą strategię.
Metoda scenariuszowa, która pozwala na elastyczne i zwinne reagowanie na zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji jest jedynym pewnym podejściem wobec wszechobecnej zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności (ang. VUCA), które są dzisiaj szczególnie dotkliwe dla wielu przedsiębiorców. Skutecznie przygotowane scenariusze dla zaskoczonych i skonfundowanych przedsiębiorców są receptą na radzenie sobie w takim środowisku.
Bibliografia
https://mfiles.pl/pl/index.php/VUCA
https://mfiles.pl/pl/index.php/Metoda_scenariuszy
https://pl.wikipedia.org/wiki/Metoda_scenariuszowa
https://btip.ka.edu.pl/pdf/2017-4/btip2017-4-baran.pdf
[i] Inteligencja sztuczna, rewolucja prawdziwa – …
