Jak szacować koszt transformacji cyfrowej?

dr Piotr Kaczmarek-Kurczak
Ekspert FPPP

Jednym z głównych problemów, na jaki natykają się firmy w trakcie transformacji cyfrowej jest problem kalkulacji kosztów. „Ile to będzie kosztowało?” jest chyba najczęstszym pytaniem, z jakim spotykają się zarówno dostawcy technologii cyfrowych jak i eksperci wspierający proces transformacji.

Czym jednak jest transformacja cyfrowa? Transformacja cyfrowa to kompleksowy proces przechodzenia organizacji na nowe sposoby pracy przy wykorzystaniu technologii cyfrowych. Proces ten może zachodzić na każdym szczeblu organizacji m.in. w sprzedaży, obsłudze klienta, finansach czy produkcji. Głównym celem transformacji cyfrowej jest poprawa efektywności działania organizacji w różnych parametrach jej działania: elastyczności, efektywności kosztowej, szybkości realizacji zamówień i in.

Jakie czynniki mogą wpłynąć na koszty transformacji cyfrowej?

Przede wszystkim należy mieć świadomość, że transformacja cyfrowa – jeśli ma przynieść spodziewane efekty – niemal zawsze wywołuje mniejsze lub większe zmiany w działaniu organizacji. Praktycznie niemożliwym jest dokonanie przejścia na nowe sposoby pracy bez zmiany procesów i struktur organizacyjnych… i towarzyszących temu wstrząsów. Dlatego koszty zakupu sprzętu lub oprogramowania są tylko wierzchołkiem góry lodowej faktycznego wysiłku, jaki musi włożyć firma w dostosowanie do adopcji tych technologii.

Największym wyzwaniem w transformacji cyfrowej jest zbudowanie odpowiedniej świadomości w całej organizacji. Nie wystarczy przekonać do jakiegoś rozwiązania kierownictwa firmy, ani nawet kierowników liniowych. Zrozumienie i zaangażowanie w proces transformacji powinno obejmować wszystkich pracowników realizujących wszystkie kluczowe procesy w firmie. Celem nadrzędnym powinno być wprowadzenie w organizacji filozofii digital first, czyli budowania procesów, procesów i modeli cyfrowych jako głównego narzędzia podejmowania decyzji i „mapy” do której będą się odnosili wszyscy uczestnicy organizacji i jej partnerzy. W tej filozofii bardzo ważne jest  koncentracja procedur działania firmy przede wszystkim na pozyskiwaniu, przetwarzaniu, wymianie i wykorzystaniu danych, a nie na realizacji fizycznych czynności. Fizyczne produkty i działania są w tym podejściu efektem (rezultatem) analizy i wykorzystania danych (wiedzy).

Pierwszym krokiem w ocenie kosztów transformacji nie powinno być zatem szacowanie kosztów urządzeń i oprogramowania, ale oszacowanie poziomu i zakresu zmian, jakie zamierzamy wprowadzić w organizacji. Od tego zależy kolejny krok, jakim jest uporządkowanie procesów i struktur i przygotowanie ich do wprowadzenia zmiany. Dopiero wtedy, gdy mamy już określone miejsca i potrzeby, jakie zamierzamy zapełnić i zaspokoić przez rozwiązania cyfrowe możemy przystąpić do wyboru odpowiednich narzędzi i rozwiązań.

W metodologii proponowanej przez naszych ekspertów kolejnym krokiem jest rozpoczęcie  oceny kosztów transformacji od przeanalizowania modelu biznesowego organizacji: obecnego i docelowego. Pozwala to lepiej zrozumieć kluczowe czynniki sukcesu firmy i skupić się na tych obszarach, które mogą przynieść realne (i szybkie) korzyści firmie. Badaniu modelu biznesowego powinna towarzyszyć  ocena obecnego wykorzystania technologii cyfrowych w procesach firmy. Dlaczego ten czynnik jest tak ważny? Ponieważ jednym z największych wyzwań w transformacji nie jest pokonywanie problemów technologicznych, ale przede wszystkim organizacyjnych i społecznych. Firmy, które przeszły pierwsze etapy cyfryzacji mają na ogół za sobą największe problemy związane z przekonaniem pracowników i kierownictwa do wprowadzenia zmian i odczuły już pierwsze korzyści wprowadzenia tych rozwiązań. W takich firmach koszty społeczne związane z oporem różnych części organizacji przed wprowadzeniem nowych rozwiązań są mniejsze, co oznacza, że można przeznaczyć większe środki na rozwój kompetencji pracowników i same rozwiązania cyfrowe. Ryzyko i czas kolejnego wdrożenia może być zatem nieco krótszy, a wstrząsy odczuwane przez organizację nieco mniejsze.

W jaki sposób można ocenić, w jakim stopniu organizacja jest przygotowana do wykonania kolejnych kroków w transformacji cyfrowej? Warto dokonać oceny dojrzałości cyfrowej, czyli określenia, na ile rozwiązania cyfrowe są już bieżącą praktyką w organizacji – na ile ludzie są oswojeni z rozwiązaniami cyfrowymi i na ile organizacja ma już wdrożone procesy wykorzystujące technologie cyfrowe, w tym np. systemy wymiany danych, automatyzacji podejmowania decyzji itd. Na potrzeby tego kroku Platforma Przemysłu Przyszłości udostępnia własne narzędzie, sporządzone przez naszych ekspertów na podstawie najlepszych rozwiązań znalezionych przez naszych ekspertów i dostosowanych do naszych warunków: (Samoocena dojrzałości cyfrowej:  https://przemyslprzyszlosci.gov.pl/formularze/samoocena-dojrzalosci-cyfrowej/ ).

Należy pamiętać, że wprowadzenie rozwiązań cyfrowych nie zawsze wiąże się z dramatyczną zmianą modelu biznesowego organizacji. Dużo mniejszym ryzykiem dla firmy jest rozbicie procesu transformacji na kilka etapów i wprowadzanie na początku modelu, w którym technologie cyfrowe stopniowo przejmują dominującą rolę w kluczowych procesach organizacji. Dodawanie kolejnych rozwiązań często prowadzi do stopniowego spadku innych kosztów i poprawia doświadczenia pracowników. Często na ostatnim etapie koszty okazują się dużo mniejsze, niż wynikało to z pierwotnych oszacowań.

Dlatego złotą zasadą jest stwierdzenie, że im więcej pieniędzy poświęcimy na przygotowanie organizacji tym mniejsze poniesiemy koszty na „poprawianie” nieudanych rozwiązań lub ratowanie procesów, które uległy pogorszeniu w wyniku narastających trudności związanych z wdrożeniami.

Ocena modelu biznesowego powinna zakończyć się zbudowaniem modelu przejściowego i docelowego, które będą pokazywały nam perspektywę, do której dążymy w kolejnych etapach działania. W modelu przejściowym powinniśmy sformułować efekty, których się spodziewamy po wprowadzeniu rozwiązań cyfrowych.

Szacowanie kosztów wprowadzenia modelu przejściowego powinno uwzględnić najważniejszych czynniki:

1. Czas i koszt porządkowania procesów, struktur i infrastruktury technicznej do planowanych zmian w modelu biznesowym.
2. Czas i koszty przekazania pracownikom odpowiedniej wiedzy i umiejętności potrzebnych na opanowanie nowych technologii.
3. Czas i koszt wprowadzenia konkretnych rozwiązań cyfrowych: opłaty na rzecz producentów oraz koszty wszystkich usług dodatkowych.

Jak widać dla firm, których poziom dojrzałości cyfrowej jest niski, najbezpieczniejszym założeniem jest przyjęcie poziomu 30%-40% przeznaczonych na zakup samego rozwiązania, a 60%-70% na przeprowadzenie w firmie wszystkich niezbędnych zmian. To samo dotyczy czasu wdrożenia – przygotowanie firmy do kolejnego etapu transformacji może zająć więcej czasu niż samo wdrożenie jakiegoś konkretnego rozwiązania.

Z analizy informacji udzielanych przez dostawców technologii (np. rozwiązań typu ERP, MES, WMS itd.) wynika, że problemy komplikujące wdrożenie tych rozwiązań to najczęściej:

1. Problem z określeniem oczekiwanych efektów biznesowych – co owocuje często rozczarowaniem efektami transformacji.
2. Dobór rozwiązania nieodpowiedniego do realnych/aktualnych potrzeb.
3. Definiowanie założeń i architektury systemu równolegle z jego budową – co dramatycznie podnosi koszt realizacji projektu, zwiększa ryzyko i wydłuża jego czas.
4. Nie zawsze dobrze przemyślane kompromisy wynikające z chęci zachowania rozwiązań, które są dobrze znane pracownikom i nie wymagają od nich długiego okresu przystosowania i połączenia ich z nowymi rozwiązaniami. Niechęć do radykalnej przebudowy istniejącej infrastruktury często ograniczają korzyści wynikające z zastosowania nowych technologii. Kluczowy jest tu problem „wąskiego gardła”, czyli najmniej wydajnego rozwiązania ograniczającego efektywność całego procesu.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że wbrew obiegowej opinii proces  transformacji łatwiej czasem mogą przejść firmy małe lub początkujące, które nie mają obciążeń wynikających z wcześniej zrealizowanych projektów, istniejącej infrastruktury, przyzwyczajeń i nawyków czy ustalonych procedur obsługi klienta. W przypadku małych firm kluczowym ograniczeniem nie zawsze jest brak pieniędzy, ale przede wszystkim wiedza i zdolność do zaprojektowania odpowiedniej architektury, która później może być realizowana za pomocą różnych środków technicznych. Podniesienie efektywności, elastyczności czy odporności  w takich firmach jest niejednokrotnie wynikiem stworzenia odpowiedniej architektury procesów, a nie zastosowania wyrafinowanych rozwiązań technicznych. Zastosowanie mniejszej liczby kluczowych technologii np. druku 3D czy wirtualizacji, ale spiętych zintegrowanych systemem obsługi zamówień może przynieść zdecydowanie lepsze efekty niż zakup większej liczby supernowoczesnych rozwiązań, które jednak nie tworzą razem efektu synergii.

Z punktu widzenia menedżerów dużych, tradycyjnych firm ciężko jest podjąć ryzyko porzucenia narzędzi i procedur, które są nam doskonale znane i których zalety i ograniczenia rozumiemy. Dla nowych firm nie stanowi na przykład problemu takie zaplanowanie układu budynków, czy przebiegu linii technologicznej, by skrócić do minimum czas i ryzyka związane z przechodzeniem od jednego etapu produkcji do drugiego. W przypadku firm, które rozwijały się przez lata i których infrastruktura rozrastała się wraz z rozwojem firmy stworzenie tego rodzaju logicznego ciągu jest na ogół bardzo utrudnione i wymagałoby bardzo głębokich ingerencji w istniejący rozkład budynków i pomieszczeń. Przede wszystkim wprowadzałoby chaos i zamieszanie – i stąd często takie decyzje odkłada się na później.

Dlatego opracowanie modeli przejściowych i docelowych jest takie ważne. Określenie celów biznesowych oraz wytypowanie najważniejszych procesów nadających się na poszczególnych etapach do cyfryzacji pozwala uniknąć sytuacji, w której zamówienie określonych urządzeń lub systemów nie wynika z logiki biznesowej, ale z obawy przed oporem pracowników i kierowników lub reakcji klientów wobec zmiany istniejącego status quo. Skutkiem takiego lęku może być kupowanie droższych, ale mniej zintegrowanych narzędzi.

Kolejnym krokiem po określeniu modelu przejściowego jest wyodrębnienie procesów nadających się w pierwszej kolejności do zmiany i cyfryzacji. Tu należy poczynić pewne zastrzeżenie: niejednokrotnie firmy decydują się na wybór „na próbę” procesów niezbyt istotnych z perspektywy klientów. Warto jednak zwrócić w pierwszej kolejności uwagę na procesy istotne z punktu widzenia tworzenia wartości dla klienta. Często taki wybór jest trudniejszy niż np. wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów, który może krótkoterminowo zapewnić pracownikom i menedżerom większy komfort działania, ale niekoniecznie wpływa w istotnym stopniu na satysfakcję klienta z dostarczonych usług.  

Wybór odpowiednich rozwiązań technologicznych powinien być ostatnim w kolejności działaniem. Często okazuje się przy tym, że przy odpowiednim uporządkowaniu sposobu działania firmy rozwiązania potrzebne jej na tym etapie nie muszą być wcale najbardziej zaawansowane techniczne, skomplikowane lub drogie. Może się również okazać, że za cenę jednego zaawansowanego systemu możemy kupić kilka mniejszych, znacznie bardziej usprawniających pracę, a przede wszystkim w większym stopniu zwiększających dojrzałość cyfrową organizacji, co zdecydowanie może nam ułatwić realizację kolejnych kroków transformacji – i obniży ich koszty.

W przypadku wielu firm przemysłowych w Polsce daje się zaobserwować jeszcze jeden problem, który wymagałby również w jakiś stopniu uwzględnienia go w liście planowanych inwestycji. Jest to problem pozyskiwania i utrwalania wiedzy w organizacji. Spotkania z licznymi firmami wskazują, że stosunkowo niewielka liczba firm zdaje sobie sprawę z ryzyka jakim jest przechowywanie całej wiedzy organizacyjnej „w głowach” swoich pracowników. Stosunkowo w niewielu firmach istnieje nawyk dokumentowania dokonanych zmian technologicznych lub procesowych, jak również zapisywania kluczowych informacji i porządkowania procedur przekazywania tej wiedzy nowym pracownikom.  Przy wyborze systemów i narzędzi podnoszących efektywność działania firmy niejednokrotnie pomija się ten aspekt. Jednak budowanie systemu zarządzania wiedzą jest kluczowym elementem uzupełniającym wprowadzanie filozofii digital first. Dane same w sobie nie zapewniają nam skuteczności działania, jeśli nie posiadamy umiejętności ich analizy i interpretacji. Przepływ danych przez organizację powinien skutkować lepszymi decyzjami – z danych powinna się rodzić wiedza, a z niej mądrość. Dlatego w naszym budżecie na cyfryzację powinny się znaleźć również środki na odpowiednią wizualizację danych, szczególnie taką, która poprawia skuteczność podejmowania bieżących decyzji.

Podsumowując najważniejsze wytyczne przy określaniu kosztów transformacji cyfrowej należy:

1. Przeanalizować swoje potrzeby biznesowe i opracować plan dojścia do efektów biznesowych, na których nam najbardziej zależy. Należy się w tym etapie kierować przede wszystkim kreowaniem wartości dla klienta, a nie interesami poszczególnych grup wewnątrz organizacji. Wygodnym rozwiązaniem na tym etapie jest opisanie modeli biznesowych przed i po cyfryzacji.
2. Zainwestować większość czasu i środków w opracowanie architektury procesów i systemów które miałyby realizować powyższe cele. Warto przy tym (jeśli to możliwe) skorzystać z wsparcia zewnętrznych podmiotów – w tym partnerów z uczelni, centrów rozwoju technologii i jednostek badawczo-rozwojowych. To powinna być pierwsza pozycja na liście naszych kosztów.
3. Przeprowadzić proces przygotowania firmy do transformacji – przeprojektować infrastrukturę, procesy, zmienić lub dopracować produkty, zbudować kompetencje pracowników i zespołów niezbędne w dalszych etapach transformacji. To druga pozycja na liście planowanych inwestycji.
4. Dogłębna analiza efektywności technologii z punktu widzenia oczekiwanych rezultatów to punkt trzeci. Informacje udzielane przez użytkowników dużych systemów oprogramowania (np. ERP, CRM, MES) pokazują, że większość klientów w nikłym stopniu korzysta ze wszystkich funkcji oferowanych przez te systemy. Podobnie jest z rozwiązaniami oferowanymi przez producentów maszyn i urządzeń. Decyzja o wyborze określonego rozwiązania powinna uwzględniać jego rolę w całym systemie i wpływ na realizację efektów zaplanowanych w modelu biznesowym.
5. Uwzględnić w procesie analizy również to, jak wybrane rozwiązanie podnosi skuteczność podejmowania decyzji oraz jak może pomóc w utrwalaniu wiedzy i unikalnych umiejętności  organizacji w nowych procedurach działania.
6. Dokonać zakupu niezbędnych rozwiązań i przeprowadzić ich wdrożenie. To pozycja trzecia na liście inwestycji.

Na zakończenie można jeszcze wspomnieć o jednym narzędziu pomagającym ustalić strategie inwestowania – o ADMA. Metodologia Advanced Manufacturing została opracowana w ramach grantu europejskiego przeznaczonego na wsparcie przedsiębiorstw w procesie transformacji cyfrowej przez konsorcjum partnerów z całej Europy. Ma za zadnie przygotowanie przedsiębiorstw na wyzwania przyszłości i zwiększenie ich odporności na wstrząsy wynikające z tych wyzwań. Dlatego ADMA obejmuje – poza wymiarami transformacji cyfrowej w obszarze wykorzystania zaawansowanych technologii produkcji (T1) oraz wykorzystania danych (T2), również wskazania dotyczące transformacji w zakresie ograniczenia zużycia energii i surowców (T3), zwiększenia dostosowania produkcji do potrzeb i oczekiwań klienta (T4), zwiększenia zaangażowania pracowników w proces budowania wiedzy i innowacyjność firmy (T5), przyspieszenia i poprawy jakości reagowania (T6), czy usprawnieniu współpracy z otoczeniem (T7).

Analiza kosztów i korzyści może zostać oparta również na wyniku skanu ADMA, który powinien wskazać firmie obszary priorytetowe wymagające zmiany w pierwszej kolejności, a tym samym wygenerować kryteria wyboru potrzebnych rozwiązań. Działania podejmowane w ramach transformacji ADMA ze swej strony mogą również ograniczyć koszty wdrożenia kolejnych technologii zapewniając spójność podejmowanych decyzji inwestycyjnych i zmniejszając stopniowo trudności związane z wprowadzaniem kolejnych zmian.