Aby przeprowadzić efektywną transformację, firma bądź organizacja powinna określić, jaki jest jej poziom dojrzałości procesowej. Wyróżniamy 4 poziomy, a właściwie 5, uwzględniając poziom 0.
Poziom 0. Brak zorganizowanych procesów
Na tym poziomie procesy nie są zorganizowane w konkretny sposób, a działania prowadzone są chaotycznie. Taka sytuacja ma miejsce w małych i nowych organizacjach na początku ich powstawania.
Poziom 1. Zidentyfikowane procesy
Z czasem kształtują się praktyki i zwyczaje wykonywania czynności operacyjnych, które można nazwać procesami prowadzonymi w organizacji. Często nie przypominają one profesjonalnych zachowań i trudno jest nimi zarządzać, lecz pytani o nie pracownicy potrafią opowiedzieć, w jaki sposób działają. Dlatego można powiedzieć, że procesy są zidentyfikowane. Jest to fundament dalszego działania w zakresie standaryzacji, który nie jest jednak wystarczający, by móc doskonalić procesy.
Poziom 2. Opisane procesy
Wiele organizacji boryka się z problemem wdrażania i szkolenia nowych pracowników. Jest to wystarczający powód, aby zacząć opisywać prowadzone procesy. Czasami jest to podyktowane wprowadzaniem zintegrowanych systemów zarządzania jakością. Opisanie procesów jest konieczne, aby je ustandaryzować, jednak w wielu przypadkach czynności w ramach procesu nie są wykonywane zgodnie z opisem lub opisy nie są uaktualniane.
Poziom 3. Zarządzane procesy
Uaktualnianie procedur i sposobów pracy to właśnie zarządzanie nimi. Kiedy instrukcje i procedury są właściwie opisane (tzn. przystępnie komunikowane), używane i aktualne, na ich podstawie można przeszkolić nowych pracowników, rozwiązywać błędy i doskonalić procesy. Dowodem na aktualność standardów nie są certyfikaty jakości i wdrożone systemy zarządzania czy informatyczne. Dowodem takim są regularnie prowadzone przeglądy pracy standaryzowanej, które weryfikują obecność standardu, jego aktualność i stosowanie.
Poziom 4. Regularnie doskonalone procesy
Przestrzeganie standardów jest wyrazem najwyższej dyscypliny i dojrzałości organizacyjnej. Dojrzałą organizację cechuje także to, że pracownicy sami identyfikują braki bądź niewłaściwie działające standardy i zgłaszają konieczność poprawy. Przegląd standardów i ich stosowania to systemowe działanie, które powinno odbywać się w ustalony sposób w wyznaczonym czasie i kończyć wnioskami, z których następnie wynikają konkretne działania mające na celu doskonalenie.
Można zilustrować to w następujący sposób:
Pod względem zawodowym człowiek na rysunku jest w stanie funkcjonować w każdej konfiguracji. Jednak w pełni bezpiecznie i wydajnie będzie wykonywał pracę w odzieży ochronnej, którą można doskonalić i usprawniać.
Autodiagnozę organizacji umożliwia prosta lista kontrolna.
Przykłady przejścia przez transformację z konkretnymi wdrożeniami i uzyskanych dzięki temu (lub potencjalnych) rozwiązań w działaniu przedsiębiorstwa
Wstęp:
Firma XYZ jest producentem mebli drewnianych. W roku 2016 funkcjonowała jako jednoosobowa działalność gospodarcza zatrudniająca około 300 osób. 35 lat od założenia firmy pojawiła się potrzeba sukcesji z powodów osobistych po stronie właściciela. Zdecydowano się przekazać firmę profesjonalnym zarządcom.
Opis:
Krok 1.
Po autodiagnozie i niezależnej diagnozie zewnętrznej zidentyfikowano pierwszy poziom dojrzałości procesowej. Większość procesów prowadzona była w sposób powtarzalny, pracownicy czuli się autorami sposobów pracy i identyfikowali się z wykonywanymi czynnościami. Wymienność pracowników była na niewysokim poziomie, a czas wprowadzania nowych pracowników był długi. Nie określono celów organizacji.
Krok 2.
Przy zaangażowaniu większości pracowników opisano wszystkie procesy. Następnie miał miejsce czasochłonny etap uzgadniania, tworzenia instrukcji i aprobaty ostatecznego kształtu dokumentacji. Właściciele procesów szkolili wszystkich uczestników, aby znali i stosowali dokumentację oraz realizowali jej założenia w ustalony sposób.
Krok 3.
Do każdego procesu przydzielono właścicieli procesów, określono mierniki i cele. Ustalono sposób i częstotliwość prowadzenia przeglądów oraz określono strukturę organizacyjną oraz odpowiedzialności.
Krok 4.
W celu wsparcia doskonalenia procesów przyjęto w całej organizacji jedną metodykę rozwiązywania problemów. Wprowadzono także zasady, według których usprawniane są poszczególne procesy: po opisaniu usprawnienia należy je wprowadzić i zmierzyć wpływ na pozostałe procesy. W przypadku pogorszenia wyniku stosuje się rozwiązania alternatywne.
Zakończenie:
Dzięki ustrukturyzowaniu firmy oraz określeniu kierunku i celu możliwe było kaskadowanie tego ostatniego na poszczególne komórki organizacyjne. W ramach swoich procesów, właściciele byli w stanie działać autonomicznie. Regularne przeglądy pozwalały zarządzać procesami i doskonalić je, by podnieść efektywność. Przygotowanie organizacji trwało 3 lata. Sukcesja odbyła się – firma została przekazana profesjonalnym zarządcom. Do tego czasu fluktuacja kadry zmniejszyła się o 67%, absencja spadła o 84%, a wymienność pracowników w ramach procesów wzrosła do 80%. Początkowa obawa przed spadkiem jakości nie była uzasadniona. Jakość została utrzymana na wcześniejszym wysokim poziomie, natomiast terminowość wzrosła o 20% na skutek większej zastępowalności. Z tego samego powodu czas dostawy skrócił się o 50%.
Zarządzanie procesami w organizacji porządkuje ją i pozwala podejmować decyzje związane z nowymi produktami, nierentownymi procesami, a także panować nad rozwojem zespołu poprzez określenie, przegląd i doskonalenie jego kompetencji.